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LA EXTERNALIZACIÓN INTELIGENTE
“ El origen del problema es de fondo más que de proceso instrumental, es un problema de actitud y de gestión ”
“ El problema radica en la visión del directivo, si es más operativa o por el contrario es realmente global ”
El origen del problema es de fondo más que de proceso instrumental, da igual si se trata de subcontratación o de cualquier otra fórmula de externalización o de colaboración, es un problema de actitud y de gestión, ya que muchos directivos piensan que cuando externalizan una función o una actividad, ya no son responsables de ella, un importante error, pues en vez de eludir responsabilidades tienen que elaborar y asumir un nuevo modelo de gestión más complejo.
Externalizar es delegar la ejecución de la actividad o de la función, pero en ningún caso el directivo puede decir a sus accionistas, ante cualquier tipo de problema o de pérdida de valor en la empresa, que el problema es la empresa subcontratada, ya que la responsabilidad sobre la generación de valor en la empresa sigue siendo suya, independientemente del modelo de estructura organizativa que haya escogido como más adecuada.
El problema radica en la visión del directivo, si es más operativa o por el contrario es realmente global. Un gestor en la empresa es aquel que administra de forma óptima los recursos que los accionistas han puesto a su disposición y si el directivo ha tomado la decisión de externalizar alguna de sus actividades es porque entiende que es la forma más óptima de realizar esa actividad, pero él sigue siendo el responsable ante sus accionistas de la optimización de la cadena de valor.
Por lo tanto, un buen directivo debe entender que delegar ciertas actividades de su empresa en auténticos especialistas y muy especialmente en la actualidad es una de las mejores alternativas estratégico-organizativas, pero tiene que asumir que el modelo de gestión se complica ya que a partir de ese momento, ciertas personas del conjunto de las que se integran en su cadena de valor no dependen jerárquicamente de él, sino que deben ser integrados a través de tecnología y procesos instrumentales, involucrados en el proyecto empresarial mediante sistemas de motivación y por fin controlados mediante sistemas integrales y abiertos de gestión.
En definitiva, el directivo ante la externalización tiene que aprender a gestionar y dirigir la empresa como un sistema abierto y flexible, y debido a la mayor complejidad y dificultad que ello implica, debe estar preparado para lo que ello significa, preparado para, a partir de una visión global, tener cuidado de todos los detalles por pequeños que parezcan, creando con sus colaboradores un entorno de comunicación basado en la total transparencia y la confianza.
Para realizar los procesos de externalización con éxito hay que dar una serie de pasos fundamentales que podemos resumir en el siguiente decálogo:
• Reconocer que existen posibilidades de mejora en una función o actividad en particular que ayude a incrementar la generación de valor de la empresa.
• Prepararse técnica y psicológicamente para el cambio de modelo estratégico-organizativo, aceptando la negociación como auténtico pilar de las relaciones entre colaboradores.
• Identificar al posible socio, seleccionándolo en base a dos dimensiones: la primera por proximidad cultural y confianza y la segunda dimensión, la puramente técnica.
• Llegar a acuerdos perfectamente claros, con una visión estratégica común, con objetivos claros y compartidos, entendiendo que a partir de ese momento, ambas organizaciones se integran en la misma cadena de valor, conformando una única concepción empresarial concreta, basada en un mismo proyecto empresarial.
• Aproximar los modelos de organización, estableciendo interlocutores por ambas partes, con autoridad delegada para tomar las decisiones necesarias para realizar adecuadamente su cometido
• Integrar los sistemas de información de tal forma que permitan realizar una gestión eficaz de la cadena de valor global.
• Aproximar los sistemas de dirección y la organización del trabajo, conformando equipos de trabajo mixtos en los diferentes niveles en los que se precise.
• Establecer políticas retributivas próximas basadas en los resultados, donde la componente variable represente un mensaje especialmente claro de los objetivos comunes de ambas partes.
• Preparar y desarrollar planes de entrenamiento y desarrollo conjuntos.
• Aceptar la plena corresponsabilidad de ambas partes ante terceros: clientes, empleados, accionistas, sociedad, etc.
En definitiva, los procesos de externalización deben ser entendidos como generadores de valor en sentido amplio y no como una simple búsqueda de reducción de costes, muchas veces sin un criterio adecuado, estableciendo relaciones simples de cliente-proveedor, eludiendo responsabilidades.
Un proceso de externalización debe ser entendido por el directivo como una fórmula de organización optimizada que ayude a conseguir una mejora en el output de su cadena de valor, dentro de una concepción de la empresa como un sistema abierto y flexible, lo que implica un sistema de gestión más complejo y la corresponsabilidad, obteniendo la contrapartida de mejora en la posición competitiva y la ausencia de limitaciones.
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