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¿Cuánto
valen nuestros clientes, y cómo incrementamos crecientemente
su valor?
¿Que
cuánto valen nuestros clientes? Pues bien y a no dudarlo,
nuestros clientes son el activo mas valioso y crucial de cualquier
empresa o emprendimiento. Sin clientes, el valor de cualquier
empresa es totalmente nulo. Ninguno de sus activos, por valioso
que sea, puede realizar ese valor sin clientes de por medio. Una
maquina, un edificio, una marca, cualquiera que sea, son partes
de activos fijos o de un fondo de comercio, cuyos valores, invariablemente,
son siempre función de los rendimientos netos que producen.
Y, sin clientes, jamas pueden existir estos últimos.
Todo esto
es obvio y una verdad que hasta podemos tildarla de perogrullo.
Pero, es esencial resaltar esta realidad, dramáticamente;
toda vez que, lamentablemente, es una verdad que, por su propia
naturaleza de incuestionabilidad, es mas que frecuentemente ignorada,
dejada de lado, o tenida en cuenta muy superficialmente.
-Consideraciones
previas a una respuesta cualquiera.
Antes de cualquier
emprendimiento, lo esencial es la probabilidad de contar con clientela
para los bienes o servicios que con el mismo vayamos a rendir.
Sin mercado, de nada vale producir o brindar servicio alguno para
ese mercado ausente.
En cualquier
estudio de factibilidad, es siempre necesario establecer y contar
con una serie de viabilidades distintas. Tiene que haber viabilidad:
a. de mercado;
b. técnica;
c. gerencial, administrativa o de ejecución efectiva;
d. económico-financiera en términos de una tasa
de interés aceptable o suficientemente igual o por encima
del costo de oportunidad del capital, o de la rentabilidad que
esos mismos recursos, con un riesgo equivalente, podrían
dar como retorno si aplicados a una actividad alternativa e igualmente
viable en todos estos aspectos;
e. disponibilidad de una apropiada combinación de recursos
propios y no propios, ambos con costos que, medidos en términos
de tasas de interés, sean inferiores o al menos similares
a las tasas de rendimiento que la inversión prevista para
el emprendimiento pueda dar como retorno, realísticamente;
f. en cuanto a la distribución probabilística de
los riesgos involucrados, después de un riguroso estudio
o análisis de sensibilidad o de "pros y contras;" y
g. en cuanto a rendimiento y aceptabilidad socio-política
y vinculada a la sustentabilidad del propio proyecto en conjunción
con el medio ambiente en su ámbito de influencia directa
e indirecta.
Todas estas
viabilidades parciales están condicionadas por la anterior
y condicionan a la siguiente. El análisis de factibilidad
comienza con el análisis de la primera viabilidad y pasa
a la siguiente o descarta de plano el emprendimiento, según
verifique que dicha viabilidad existe actualmente o de que, fehacientemente,
puede ser adquirida, viablemente, en tiempo y forma, no inaceptablemente
después de lo necesario.
Y, este análisis
sigue sucesivamente de la misma forma; con la sola variante de
que, al analizar cada una de las viabilidades consideradas, este
análisis tiene que volver a establecer todas las anteriores
viabilidades probables en cada una de sus fases. Esto es así
por la nueva información provista en cada fase de estos
análisis.
Por lo tanto,
hasta antes y después del último de los conceptos
de viabilidad aquí incluidos, es el mercado, la disponibilidad
cierta de clientes con suficiente capacidad adquisitiva e interesados
o probablemente interesables en nuestros productos o servicios,
la fase del análisis que "marca la batuta." Sin clientes,
sin mercado, las inversiones no convienen, y, por supuestos, los
activos adquiridos prematuramente para tal fin, no tienen para
la empresa otro valor que el que puedan obtener por liquidarlo
en las condiciones que esté.
-Y, ¿cuánto
valen nuestros clientes?
Después
de todas estas consideraciones, en las que deliberadamente nos
dispersamos lo suficiente como para dar un pantallazo de lo que
es y tiene que ser en este contexto un estudio de factibilidad,
respondemos que el VALOR DE NUESTROS CLIENTES, NO ES OTRO QUE
EL VALOR ACTUAL (VAN), MATEMATICAMENTE CALCULADO, DE LOS FLUJOS
DE UTILIDADES NETAS ESPERADAS O PROYECTADAS DE SUS COMPRAS PROBABLES
EN UN PERIODO DETERMINADO Y A UNA TASA DE DESCUENTO APROPIADA
A LAS CONDICIONES Y CIRCUNSTANCIAS PREVALENTES EN CADA MOMENTO.
No vamos a
entrar en la matemática financiera por la que se hacen
estos cálculos; pero, para los que estén interesados
en esta mecánica, les recomendamos un artículo de
mi autoría con un título muy parecido a éste,
que se encuentra en la url http://lukasnet.com/pyme/240599.htm
.También les sugiero las guía e instrumentos para
estudios similares a éste en http://grnuevomilenio.comar/proyectos.
En fin, el
valor de nuestros clientes es tan crucial que, siempre, tenemos
que ubicarnos en que, nuestro verdadero negocio, no importa que
producto vendamos o qué servicio brindemos, consiste en
cultivar cada vez mejor a nuestros clientes actuales ---incluidos
entre ellos a nuestro propio personal y sus familias---, tratando
siempre de crecer, primero que nada, a través de ellos.
El mejor indicador de la propiedad y oportunidad con el que, con
nuestro desempeño estamos logrando ésto, reside
en el comportamiento de nuestra cartera de clientes, y en el flujo
de clientes compradores efectivos que nuestros clientes actuales
nos recomiendan.
En cuanto
a nuestra cartera de clientes actuales, las cuentas inactivas
tienen que mantenerse al mínimo minimorum justificable
y sin racionalizaciones (o justificaciones) de naturaleza alguna.
De igual forma, las compras de nuestros clientes actuales, tienen
que ser cada vez más frecuentes y más altas en promedio,
dentro de los límites propios de la naturaleza de los productos
o servicios que ponemos y podemos seguir poniendo a disposición
de ellos. No podemos pretender que nos compren un auto o una casa
por mes. Pero si podemos pretender que, cuando lo hagan, lo hagan
siempre con nosotros. Esta misma idea va para cualquier otro producto.
Habrán algunos en los que podemos esperar más frecuencia,
en otros menos.
Acerca del
flujo de clientes efectivamente compradores recomendados por nuestros
clientes actuales, podemos resalta que éste es tal vez
uno de los principales indicadores de la fidelización efectiva
que estamos obteniendo de nuestros clientes. Es a ésto,
a la fidelización creciente de nuestros clientes actuales,
a lo que tenemos que enfrascarnos con más fuerza y dedicación.
-Y, ¿cómo
incrementamos el valor de nuestros clientes?
Aumentamos
el valor de nuestros clientes actuales, cultivándolos;
creciendo a través de ellos; y, en fin, haciendo de nuestro
negocio el negocio de anticiparnos a sus necesidades, y a sorprenderlos,
satisfaciéndolos siempre más allá de sus
expectativas más ambiciosas; y, por cierto, siempre fidelizándolos
más que cualquiera de nuestros competidores.
Esto implica
recordar y mantener siempre presente que:
a. mantener
un cliente nos cuesta varias veces menos que adquirir un cliente
nuevo por nuestra propia cuenta;
b. con cada cliente que perdemos por no haberlo atendido suficientemente
bien o por no haberlos fidelizado como corresponde, se nos van
algunos o muchos de nuestros clientes actuales o futuros en sus
círculos de influencia directa o indirecta; y que
c. un cliente ido y recuperado, nos trae consigo tantos o más
clientes que los que nos había traído antes de irse,
dependiendo del grado de enojo con el que se había ido,
y el grado de satisfacción con el que logramos recuperarlo.
También
y en consecuencia, implica que, nuestros principales objetivos
para incrementar el valor de nuestra cartera de clientes, son:
a. atraer,
retener, y fidelizar cada vez más a nuestros clientes actuales,
por todos los medios a nuestro alcance y, tal vez principalmente,
a través del mercadeo directo y personalizado al máximo
posible;
b. hacer de nuestros clientes actuales, nuestros principales promotores
y, deliberada y proactivamente, evitar que jamás puedan
transformarse, por omisiones o comisiones nuestras o de nuestros
colaboradores, en observadores indiferentes de nuestra suerte
empresarial y, mucho menos, en nuestros activos o inconscientes
detractores;
c. incluir cada vez más entre nuestros clientes actuales
máximamente fidelizados, a nuestros propios empleados,
o clientes internos, y a nuestros asociados en los papeles de
proveedores de mercaderías y servicios de todo orden, al
igual que a los empleados de estos últimos, estén
o no en contacto directo con nosotros o con nuestra gente;
d. reducir crecientemente el número de cuentas inactivas
de nuestra cartera de clientes, fijándonos como meta siempre
el número "0" de cuentas inactivas; y aumentar crecientemente
el ritmo de reducción de cuentas inactivas en el caso de
que las tengamos; sin jamás dejar de monitorear estrechamente
el número y desenvolvimiento de las cuentas inactivas;
e. aumentar las compras promedios de nuestros clientes actuales
crecientemente, sin dejar jamás de monitorear el comportamiento
de las mismas;
f. promover deliberadamente que nuestros clientes actuales y los
que se vayan agregando, se transformen, proactivamente, en nuestros
principales promotores, para que efectivamente nos refieran cada
vez más y mejores clientes; siempre monitoreando y haciendo
que nuestros clientes compitan entre si por recomendarnos más
y más de los suyos; y
g. contar cada vez con productos cada vez mejores y más
variados, sin por ello desperdigarnos o perder el foco y grado
de especialización que las circunstancias, nuestros clientes,
y nuestras capacidades en cada momento lo aconsejan.
-Síntesis
y Conclusión
Nuestros clientes,
e incluidos entre ellos nuestros recursos humanos, son, a todas
luces, nuestro principal y más valioso activo. El valor
de ellos, matemáticamente establecido, es el VAN o valor
actual neto de los beneficios netos actualizados para nuestra
empresa del hecho de tenerlos a ellos allí. Y, nuestros
beneficios netos, a los que actualizaremos según sean las
tasas de descuento del momento, son principalmente función
de la satisfacción y fidelización que hayamos logrado
imprimir en los hábitos y en el subconsciente individual
y colectivo (o cultura) de nuestros empleados, de nuestros clientes
y de sus familias y círculos de allegados directos e indirectos.
Incrementamos
el valor de este activo, mejorando y aumentando los niveles de
satisfacción y fidelización de estos empleados y
clientes. Consecuentemente, incrementamos o disminuimos este valor
en la medida que, nuestro foco principal como empresarios, se
concentra en "atraer, retener, fidelizar, desarrollar, educar,
satisfacer y realizar cada vez más a sus empleados, clientes
y allegados," incluidos ellos mismos. Toda vez que, en la medida
que los número UNO, y los integrantes de los principales
equipos de ejecutivos y directores, no viven esta realidad y cultura,
todo el "andamiaje" anterior tiende a dislocarse y colapsar.
Es por ésto
que, sobre todo, y sin que lo vayamos a desarrollar ahora, está
siempre la confiabilidad empresaria como primer requisito. Y,
a mediano y largo plazo, no hay confiabilidad si, quiénes
la tienen que cultivar, se olvidan que, ellos mismos y los que
los rodean, tienen siempre que guiarse por el principio ético
de que no pueden impunemente y por mucho tiempo, "hacer o decir
de los demás, lo que no quieren o no les gusta que les
hagan o digan de ellos mismos."
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