Noviembre de 2000

¿Cómo disminuimos costos con nuestra actual estructura, sin en el proceso afectar nuestra rentabilidad ni desperdiciar nuestras oportunidades innecesariamente?

Los procesos de control y monitoreo continuo y estrecho de todos nuestros procesos y desempeños, individualizados y en conjunto, son una primera aproximación a la respuesta de esta pregunta. En aproximaciones sucesivas y cada vez más comprehensivas y profundas, la respuesta está en siempre cuestionarnos, ¿cómo puedo hacer esto mismo, mejor y con menos insumos de recursos y esfuerzos?

En otras palabras, ¿cómo institucionalizamos en nuestra empresa una verdadera cultura de costo/beneficio, en la que, todos y cada uno, individualmente y en el seno de los equipos de trabajo, adquiramos, realicemos, renovemos y re-inventemos, continuamente y como hábito natural, el compromiso y la capacidad crítica y operativa para "hacer más y mejor lo que hacemos, con cada vez menos costos, recursos y esfuerzos?

-Una cultura de costo/beneficio versus una cultura de control a ultranza de gastos

Lo peor para cualquier empresa, es que no exista ni la una ni la otra. Sin ninguna de estas culturas, la cultura que se impone, naturalmente, es la cultura del desperdicio. Cualquier empresa u organización, dejada a su propia dinámica, cae en la entropía del empeoramiento o disgregamiento continuo y creciente. No controla las presiones ni la inercia justificada en comportamientos o respuestas perimidas y acumuladas, todas, en mayor o menor medida, traducidas en gastos injustificados o despilfarros crecientes e incontenibles y cada vez más difíciles de combatir.

-Control de Gastos a ultranza

Una cultura de control de gastos a ultranza, consiste en el cuestionamiento de todos y cada uno de los gastos que se realizan y, principalmente, de los gastos que, proporcionalmente, son mayores o más recurrentes.

Esta cultura por lo general tiene que ser impuesta desde el más alto nivel, desde el mismo número UNO de la organización y empresa, y hacia abajo a todos y cada uno de los empleados, cualquiera sea el puesto o lugar que ocupe en la misma.

También, esta cultura, requiere, frente a cualquier aumento de gasto, e incluso frente a cualquier repetición del mismo, que a los responsables de haberlos realizados, sus jefes o el mismo número UNO, los haga "sentirse realmente mal" por haberlos realizados.

Del mismo modo, implica que se establezcan límites cada vez más mezquinos de autorización para gastar, dejando el control y la autoridad para reclamar por mínimos excesos en las manos de administrativos no siempre comprometidos con las ventas y la importancia de la atención al cliente.

Más que una cultura, el control de gasto se torna, consciente o inconscientemente, en una obsesión. Y, como obsesión, estas prácticas, con frecuencia desaniman, y desmotivan a los equipos más cercanos a los clientes y, ponen a éstos, en las manos o bajo la autoridad real de los "burócratas" de la organización.

Es, en fin, una forma indirecta de valorar las actividades accesorias y adjetivas, sobre las actividades sustantivas y principales. Los equipos de márketing y venta, terminan respondiendo y quedando al servicio de los administrativos, en lugar de que los administrativos estén al servicio del márketing y demás actividades sustantivas de la organización o empresa.

Este tipo de obsesión, más que de cultura, es indudablemente mejor que nada. Y, como estas obsesiones no son tan comunes, toda vez que los números UNO generalmente no son tan controlados y disciplinados como para inspirar realmente con el ejemplo, los pocos que sí lo son, logran destacarse sobre todos los demás. Y, en períodos de bonanza o de inflaciones, definitivamente se consolidan financiera y económicamente, frente a los empresarios o números UNO "pródigos" y desordenados. Pero, el precio que pagan por este éxito, con frecuencia es el de restar creatividad y verdadera mística interna a sus empresas.

No nos olvidemos que "lo que hacemos, habla tan pero tan fuerte …… que lo que decimos, nadie puede escucharlo, ni siquiera oírlo." Con este enfoque, consecuentemente, se pierden oportunidades, también a ultranza; y, cuando la competitividad se exacerba y vienen a nuestro mercado nuevos actores mejor organizados, las ventajas comparativas de la "obsesión por el control de gastos" se disuelve paulatina o rápidamente. Ver un artículo de mi autoría al respecto en: http://www.lukasnet.com/pyme/ir/200599.htm .

En efecto, los responsables del márketing y los gerentes al frente de las trincheras en la línea de fuego, para evitar ser "reprochados o reprendidos" por administrativos de menor jerarquía, y por el mismo Número UNO, consciente o inconscientemente, se "dejan estar," y no ponen en el cumplimiento de sus funciones, todo el "apasionamiento" y mística que, con un grado mayor de reconocimiento y prestigio, hubieran puesto.

-Cultura de costo/beneficio

Consiste en siempre y a todo nivel, cuestionarse continuamente acerca de ¿cómo puedo o podemos hacer mejor lo que ya estamos haciendo bien o no tan bien? Y, al mismo tiempo, cuestionarnos y demostrarnos, a nosotros mismos y a los demás, ¿qué significa, financieramente, la diferencia entre seguir haciendo lo que actualmente hago, tal como lo estoy haciendo ahora, frente a otras formas o alternativas viables para hacer eso mismo o algo equivalente y preferible?

En otras palabras, una cultura costo/beneficio es una actitud mental de permanente búsqueda y convencimiento de que todo es siempre mejorable. Y, frente a este convencimiento, nadie en su sano juicio, propone algo de lo que, a él mismo, no se ha antes demostrado que, además de gustarle, arroja más ingresos que gastos que lo anterior.

En otras palabras, operativamente, la cultura/costo beneficio demanda, como en los presupuestos de base 0, siempre justificarse a uno mismo que, lo que está haciendo y la forma en la que lo hace, es, de entre todas las alternativas viables, lo que más conviene hacer. Y, que, la forma en que actualmente lo hace, también lo es. De igual forma, ésto implica que, al mismo tiempo, todos y cada uno de nosotros, tenemos que siempre explorar y estar listos y dispuestos a identificar alternativas a nuestros actuales "¿qué´s?" y "¿cómo´s?

Una "cultura de costo/beneficio" constituye un conjunto de hábitos, valores y escalas de prioridad, todos orientados a anticipar y realizar innovaciones, no demasiado antes ni demasiado después, siempre mejorando la fidelización de nuestros clientes y la rentabilidad de la empresa y de sus actores y asociados, clientes o socios, internos y externos.

Este tipo de cultura, tiene que provenir también desde el número UNO y, desde él, bajar y expandirse por todos los niveles. También, este tipo de cultura, exige un sistema de premios y sanciones que realmente sea coherente con este sistema de valores, premiando éxitos y, consistentemente, premiándolos ostensiblemente, como para que, en efecto, sean ejemplificadores y estímulos efectivos a la imitación o al intento sostenido de todos los demás en la organización por imitarlos.

Operativamente, en una organización que aspire a implantar efectivamente esta cultura, tienen que darse la condiciones internas que lo faciliten. Y, entre estas condiciones, además de sistemas coherentes de premios y sanciones, monetarios y no monetarios, está, un sistema educativo permanente, en el que todos, participativamente, se involucren en un proceso continuo de reflexión y aprovechamiento de oportunidades a ultranza.

En este proceso de reflexión y aprovechamiento continuo de oportunidades a ultranza, hace falta, como mínimo, implantar y siempre realizar y adherirse, participativa, regular y operativamente, a un esquema como el siguiente:

1-.Revisar, comparar y cuestionar, al interior de cada equipo de trabajo, los resultados que logran y lograron en distintos períodos, y los métodos y formas de trabajo con los que los alcanzaron;

2-.Identificar actividades o enfoques alternativos viables para alcanzar más o mejores resultados u otros resultados distintos y más apetecibles que los que actualmente se están logrando;

3-.Proyectar, conservadora y apropiadamente, los flujos de ingresos, egresos y utilidades netas, durante un periodo apropiado, de seguir con las actividades actuales tal como se han venido realizando hasta ahora, sin hacer cambio ni inversión o gasto alguno para modificarlas;
4-. Proyectar, de igual forma, conservadora y realísticamente, los ingresos y egresos previsibles, por iguales periodos, de cada una de las alternativas identificadas en el segundo de los puntos anteriores;
5-. Restar, de cada uno de los flujos anteriores, correspondientes a cada una de las alternativas viables identificadas, la proyección de la situación actual resultado de realizar lo indicado en el paso cuatro anterior;
6-. Establecer, consecuentemente, tantos flujos de beneficios netos incrementales como alternativas identificadas;
7-. Establecer, para cada uno de los flujos precedentes, las tasas internas de retorno, TIRs y relaciones costo/beneficio correspondientes;
8-. Hacer los "análisis de sensibilidad" o "estudios de riesgos" o de "pros y contras" de cada una de las alternativas identificadas y de los coeficientes de rentabilidad establecidos en cada caso de los anteriores;
9-. Hacer los ajustes del caso, comparativamente, y escoger la alternativa más favorable;
10-. Planificar la realización de esa alternativa;
11-. Fijar responsabilidades;
12-. Fijar baterías de indicadores para dar seguimiento a la realización de cada una de ellas;
13-. Dar seguimiento al desempeño;
14-. Hacer los ajustes sobre la marcha que sean necesarios;
15-. Repetir regular e iterativamente todo lo anterior.

Ver: http://homepages.go.com/~salinas_goytia/meca000.htmhttp://AlbertoSalinas.business-consultant.webjump.com/meca000.htm. .

Y allí, revisar la sección e instrumentos en el acápite "DESARROLLO CONTINUO DE LAS HABILIDADES DE LOS VENDEDORES (CUESTIONARIO Y ESQUEMA DE REFLEXIONES SEMANALES PARA UN MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS VENDEDORS Y SERVICIOS DE POSVENTA)

-Síntesis y Conclusión

Para en efecto controlar los gastos y no perder oportunidades en el proceso, hace falta una sintonía fina y un involucramiento constante con establecer, mantener y optimizar crecientemente, una cultura interna caracterizada por compromisos y hábitos todos orientados:

A.al mejoramiento continuo,
B. a la calidad total,
C. a la fidelización creciente de nuestras clientelas actuales y potenciales, y
D. a la rentabilidad creciente de nuestras empresas u organizaciones.

Esto implica que, cualquiera sean nuestras políticas o prácticas, éstas tienen que estar siempre sometidas a una evaluación regular e iterativa, estableciendo y respondiendo a los requerimientos de reajustes necesarios en cada caso.

Todos en la empresa u organización, desde la cúspide a la base, todos tienen que estar comprometidos y dispuestos a demostrar que, lo que están haciendo, lo están haciendo cada vez mejor y con mayor rentabilidad. También tienen que demostrarse a si mismo y a los demás, que han revisado y siguen revisando sus prácticas y hábitos actuales, y que, producto de esas revisiones, los mantienen o lo están modificando de conformidad.

Consecuentemente, todos en la organización tienen que educarse en "hacer los números" a lo que están haciendo, tomando conciencia que cualquiera sea la tarea o actividad que ejecuten, realizarla, demanda erogaciones, costos y esfuerzos. Y que, esos costos y esfuerzos, para que la actividad sea sostenible, tienen que decrecer, proporcionalmente, frente a los beneficios o ingresos que esas actividades producen para la empresa u organización.

Lo anterior, no es de utilidad solamente para la empresa. Es una educación y útil y valedera para la economía doméstica misma de los empleados de la organización o empresa. Nadie, individuos ni organizaciones, pueden sobrevivir en el largo plazo, si no "eficientizan" crecientemente sus relaciones insumo/producto. Esto es, los resultados obtenidos frente a los costos que demanda obtenerlos efectivamente.