|
Legado
de guerra
Los teóricos
dicen que no hay nada más práctico que una buena teoría;
los prácticos dicen que de nada sirve la teoría si
no se lleva a la práctica. Los dos tienen razón y
cubren, cada quién por su lado, lo que en realidad forma
el concepto de estrategia.
La estrategia
siempre se había asociado a los temas de guerra -Sun Tzu,
Carl Von Clausewitz-, y si acaso con lo político -Niccolo
Machiavelli-. Pero como disciplina o arte de los negocios, empezó
apenas en los sesenta cuando Igor Ansoff inserta este concepto al
mundo empresarial y lo acuña como Planeación Estratégica.
Aunque la analogía
de guerra con el mundo de los negocios es recurrente -vamos a derrotar
a la competencia, vamos al war room a planear, hay que cuidarnos
las espaldas, etc.- la realidad es que falta un tema central y que
hace toda la diferencia entre los dos: el cliente.
La guerra trata
de derrotar al enemigo. Los recursos se vuelcan contra él
y se ignora por completo la figura del cliente. Se podría
discutir que el rey, el pueblo, o la Nación eran los clientes,
pero el concepto es totalmente diferente.
Sun Tzu, antiguo
e ingenioso estratega militar, afirma que la estrategia de guerra
más brillante es la que se gana sin disparar un solo tiro,
ni derramar una sola gota de sangre. Si esto es cierto, entonces
la historia de la humanidad está llena de guerras tontas,
aunque habrá quién diga que una guerra nunca puede
ser inteligente.
Basada en la
vida real, en los primeros 5 minutos de la película Enemy
at the Gates (Enemigo al Acecho) aparece una escena caótica
y sin sentido:
Los rusos,
amenazados con perder Stalingrado contra los alemanes, obligan a
sus jóvenes soldados -la mitad de ellos sin fusil- a luchar
una batalla perdida.
Cuando los jóvenes
se dan cuenta que no había ninguna posibilidad de triunfo,
empiezan a retirarse. Pero los capitanes rusos al ver a sus "cobardes"
soldados dar marcha atrás, les empiezan a disparar para que
se regresen a combatir.
Esta escena
da escalofríos. Los muchachos sin saber qué hacer,
corriendo en círculos, mientras les disparaban por un lado
los alemanes, y sus propios jefes por el otro: un desperdicio total
de recursos.
Este caos de
la primera escena le da pie a la segunda, donde Vassili Zaitsev
-interpretado por Jude Law- el naciente héroe francotirador,
se dedica a matar uno por uno -sin ruido, sin aspavientos, sin que
nadie se de cuenta- a generales alemanes.
Su puntería
con el rifle apenas y se compara con la resolución de su
puntería mental: no desperdiciar tiros, sólo dispara
si se trata de matar a líderes del ejército invasor.
Los soldados no le interesan.
Al enfocarse
empieza a emerger una estrategia: si se van aniquilando, como presas
de cacería, a los generales del enemigo, se desarticulará
eventualmente a su ejército.
Un tiro: un
general menos.
100 tiros: 100 generales menos.
Contra esto
no hay ejército que dure.
La lección
sale a la vista: el desperdicio de recursos para ganar nada en la
primera escena, contra la precisión, el enfoque, la optimización
de recursos para ganar todo en la segunda. La diferencia: una estrategia
que emerge de la práctica -de lo táctico- y que se
lleva a la teoría y se hace estratégica.
Por eso es tan
complicado el concepto de planeación estratégica.
Planeación implica al hemisferio izquierdo: lógica,
orden, análisis, continuidad; y estrategia al derecho: intuición,
flexibilidad, síntesis, discontinuidad.
El genio está
en la integración. Se practica para teorizar, se teoriza
para probar. No pueden ser procesos independientes.
No se puede
hacer estrategia sin el componente de la acción y el campo
de batalla, de la misma forma que la acción sin observación,
síntesis, organización mental; termina por ser ineficaz.
Algunas lecciones
del mundo de la guerra:
1.- Los números
cuentan, antes era quién tenía más hombres
en su ejército, hoy se habla de quién tiene más
dólares en la chequera.
2.- Grado
de enfoque.- La intención estratégica, el ángulo
competitivo, el perfil de ataque. Las fuerzas enfocadas impactan
más que si se diluyen. Ante mayor competencia, mayor el enfoque
que se demanda.
3.- Contundencia.-
Tan sencillo como: uno, dos, y tres, y a empujar; todos al mismo
tiempo. La idea es que si todos se enfocan a lo mismo al mismo tiempo
se logra contundencia. Si a un cliente se le "toca" por un anuncio
masivo y aparte se le manda un correo, se le hace una llamada, se
hace acto de presencia, al mismo tiempo, las probabilidades de impactar
crecen.
4.- Alineación.-
Esta es una dimensión cualitativa. Por ejemplo ser líderes
en el servicio requiere que las intenciones de los participantes,
estén alineadas. Una empresa alineada es muchas veces más
poderosa.
5.- Coordinación
en los procesos.- La intención es clave, pero no basta,
tiene que haber una metodología, una secuencia, una serie
de procesos que describa el flujo de movimientos, ataques y desdoblamientos
que se requieren para cumplir la misión.
6.- Atacar
la base del enemigo.- Se flanquea contra alguien. No sólo
es la dimensión en favor del cliente, se tiene que buscar
una posición que directamente reposicione al contrincante.
Pepsi lo hizo cuando posicionó por default a Coca Cola como
la de "los mayores" al llamarse la elección de la nueva generación.
7.- A favor
de un mercado meta.- Si no se tiene seleccionado el mercado
meta, no se pueden asignar recursos con inteligencia. No hay nada
más mortal que la posición de vender de todo, en todos
los mercados, para todos los clientes. Una vez seleccionado quién
es el cliente, se define un patrón de necesidades a cubrir.
Es más
importante hacer las cosas correctas que hacer las cosas bien.
|
