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Clientes
Desiguales
No todos los
clientes son iguales y no todos ameritan el mismo trato. Aunque
la idea de igualdad se asocia a algo bueno y refleja una aspiración
del humano, en negocios el tema es de utilidades y de asignar recursos
a donde más dinero se genere.
Cuando un directivo
o dueño de empresa dice "yo trato igual a un cliente pequeño
que a uno grande" hasta lo dice con orgullo, como si fuera un asunto
casi de moralidad. Pero este principio que suena deseable, se convierte
en inaceptable a la hora del negocio.
En las aerolíneas
es patente la nula diferenciación que se hace con los clientes.
No es posible, ni conveniente, que se trate igual a un pasajero
que vuela una vez por semana -52 veces en el año- que a otro
que sólo vuela una vez al año. Pero sucede: tienen
que esperar igual, se pelean por los mismos asientos preferidos
-ventanilla o pasillo- comen y beben lo mismo en el avión,
y esperan las maletas igual.
Sin embargo
son clientes bastante diferentes.
El viajero frecuente
está cansado, medio harto, se sabe la rutina, el viaje le
representa un stress, ya no hay novedad de trayecto y prefiere ir
dormido, leyendo o descansando.
El de una vez
al año que va de vacaciones a su casa, está motivado
por el viaje, se la pasa saludando, le sonríe a la sobrecargo,
el viaje le representa un descanso, y es más propenso a hacer
amistades de viaje.
El frecuente
le representa a la aerolínea cerca de $250,000 pesos al año,
mientras que el de una vez al año $5,000, ¡casi cincuenta
veces más! Pero se les trata igual.
Se podría
argumentar lo de las millas y los puntos por viaje. Pero esto puede
ser desconsolador. La realidad es que no es fácil canjear
los puntos y los famosos upgrades son un desgaste más para
el usuario: lo hacen esperar para ver si hay lugar, no lo dejan
abordar hasta que todo mundo suba, cuando le confirman que no sobró
lugar en primera y tiene que ocupar su lugar original ya no hay
lugar en la compartimento de equipaje y empieza la angustia de encontrar
espacio para la maleta y al minuto llega la brava sobrecargo para
ordenar: "se tiene que documentar su maleta señor, ya no
hay lugar en la cabina".
Otro "premio"
por viajar mucho y acumular millas, es todavía más
viaje, y aunque sea "gratis" el pasajero constante lo que quiere
de premio es no viajar más; en todo caso viajar mejor, como
en primera clase sin el regateo forzado del upgrade.
Si tan sólo
dieran los premios sin desgaste para el pasajero. A muchos les resulta
mejor la experiencia de "acumular puntos y hacerse ricos" que la
realidad de hacerlos buenos.
En los supermercados
pasa algo similar. Al cliente que va sistemáticamente una
o dos veces por semana a surtir toda la despensa familiar y que
llena los carritos hasta arriba, se le trata igual o peor que el
que sólo se baja por unos cigarros, refrescos y papitas.
Peor porque
incluso hay filas especiales para los que compran pocos artículos
y NO hay filas especiales para los que compran en serio.
Rafael López,
experto en tecnología y marketing, propone que cuando se
trate de carritos muy llenos -que se asume van a surtir la despensa
de la semana y que son recurrentes- se vayan por una fila especial
donde haya dos scanners, ayudantes que empaquen el producto y no
distraigan al cajero, y que cobren mucho más rápido.
Esto, aparte
de ser una buena idea, es hacerle honor a los clientes buenos. Y
al negocio.
Hay por lo menos
tres variables que se tienen que tomar en cuenta a la hora de diferenciar
a los clientes:
1.- La primera
es ¿qué tan buen negocio son los clientes? En el futuro
será común sacar un Estado de Resultados Por Cliente
-algunas empresas ya lo hacen-, para saber lo que cuesta individualmente
adquirir, operar y retener a un cliente, contra los ingresos que
representa o que potencialmente puede representar. Algo así
como un VPNC, Valor Presente Neto por Cliente.
2.- La segunda
trata de la identificación de características específicas
de cada cliente, por ejemplo, tipo de cliente, volumen de compra,
artículos que compra, tipo de pago, perfiles psicográficos
y de comportamiento, etc. Y hacer grupos homogéneos para
agruparlos, analizarlos y hacer ofertas especiales.
3.- La tercera
es sobre los recursos que se requieren para servir mejor a grupos
homogéneos, o clientes individuales. Y no sólo se
habla de dinero, por ejemplo Dell tiene diferentes organizaciones
para cada uno de los siguientes segmentos: clientes individuales,
pequeños negocios, medianos, grandes, corporativos, gobiernos
estatales y federales. Cada grupo tiene diferencias en expectativas,
necesidades y perfiles. No se requieren los mismos recursos para
venderle a una señora de cincuenta años que compra
su primera computadora vía Internet o teléfono, que
a un corporativo que consume 200 laptops anuales.
Hay por lo menos
cuatro formas en las que se incrementa la utilidad anual de un cliente
cuando éste es recurrente:
1. Incremento
en ingresos que se da de manera natural, porque el cliente se familiariza
con la marca y baja sus "defensas" cuando hace una recompra.
2. Ahorros en
costos porque se vuelve más barato operar con un cliente
que ya se conoce, se evitan reprocesos y se disminuyen los gastos
de adquisición.
3. Ingresos
por referencias cuando los clientes actuales recomiendan la marca
a otras personas.
4. Precio premium.
Un consumidor leal puede llegar a pagar más por un producto
o servicio cuando cambiar de marca le representa un costo mayor
(emocional, de tiempo o de esfuerzo)
Conviene aclarar:
no por tratar diferente a clientes diferentes, se sugiere tratar
mal a los que menos le dejan a la empresa. Se trata de asignar recursos
de manera distinta y de invertirle a los clientes que realmente
están sustentando el negocio.
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