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EMPRESA
CIEGA
Una empresa
ciega no sabe a dónde va. Está perdida entre lo urgente
e ignora lo importante. Se obsesiona con mejorar el desempeño
del año pasado, y confunde el hacer estrategia con definir
objetivos.
Algo raro y
confuso se percibe en este tipo de empresa. Se siente un letargo
y parece que nada la mueve. Las cosas no salen bien y hay exceso
de juntas. Se defienden demasiado las posiciones, los esquemas operativos
parecen feudales, los objetivos son funcionales. Nada parece integrarse,
todo parece andar suelto.
La empresa ciega
está inmersa en ella misma. El mercado y el entorno parece
que no existen. El discurso predominante es sobre cuestiones internas.
Es raro que
se hable de clientes, de posiciones de mercado, de proposición
de valor, de quejas; es común que se hable de UAFIR, de flujo
de efectivo, de recortes, de productividad, de eficiencia. El cómo
hacer las cosas es más importante que qué cosas hacer.
La empresa ciega
no tiene rumbo, y por eso no tiene prioridades. No sabe cómo
asignar recursos y esto desencadena luchas de poder y sobre todo
de presupuesto ("el que más presupuesto tenga, más
fregón").
Una empresa
que no sabe asignar recursos no puede hacer estrategia. La estrategia
obliga a elegir, obliga a dar prioridades y obliga a hacer sacrificios
de recursos, y no solamente se habla de dinero.
Entonces, lo
más urgente para una empresa ciega es que defina el rumbo.
Echaos pa lante, pero, ¿pa onde?
Un buen rumbo
ejecutado a medias, tiene que ser más poderoso que un mal
rumbo ejecutado a la perfección.
Por lo menos
hay tres corrientes alrededor de la generación de estrategia
(de hecho hay como unas 20): la estrategia por diseño, la
estrategia espontánea, y la que combina ambas.
Estrategia
por Diseño
Bajo esta perspectiva la verdadera estrategia es un acto de síntesis
y de diseño, no de análisis.
Uno de los proponentes
de esta teoría es Roger E. Levien (Vicepresidente de Estrategia
e Innovación de la Xerox, 1997), que concibe a la estrategia
en dos partes: el diseño externo y el interno.
El diseño
externo especifica ofertas, canal y clientes.
El diseño
interno, corresponde a las partes del negocio que generalmente
no son visibles para el cliente, donde interviene el diseño
de la cadena de valor que finalmente ejecuta el negocio especificado
en el diseño externo.
La posible desventaja
de la Estrategia por Diseño es que puede eliminar cierta
flexibilidad y apertura a nuevas oportunidades y eliminar la creatividad
y vocación natural de la organización.
En función
de esto, Courtney, Kirkland y Viguerie proponen tres posturas para
que una compañía pueda elegir enfrentarse al futuro
y hacer estrategia: moldeando o creando el futuro; adaptándose
al futuro o reservándose el derecho de jugar.
Si la empresa
toma el papel de moldear el futuro, juega un rol de líder
al establecer cómo operará la industria, por ejemplo,
podría establecer estándares o encargarse de crear
demanda. Federal Express cae en este rubro, ya que prácticamente
inventó una industria al explotar una categoría nueva:
overnight delivery.
Si la empresa
decide adaptarse al futuro, asimila la estructura de la industria
y su evolución, y reacciona ante las oportunidades que ofrece
el mercado. En ambientes con poca incertidumbre, los "adaptadores"
eligen una posición estratégica -dónde y cómo
competir- en la actual industria.
La forma en
que se ha desdoblado la incursión global de las telecomunicaciones
se parece a este modelo.
Si la compañía
adopta la postura de reservarse el derecho a jugar, se dedica a
invertir sólo lo suficiente para mantenerse en el juego,
algo así como "pago por ver". La industria farmacéutica
se puede ubicar en este modelo. Ya salieron al mercado varios "Viagras"
de diferentes compañías.
Estrategia
Espontánea
Hay estrategias que no están articuladas, que no están
organizadas de manera consciente, que no se han reconocido como
tales. Mintzberg les llama Estrategias Emergentes.
Por ejemplo,
cuando menos acordaron, American Express se convirtió en
la agencia de viajes más grande del mundo. Cuando finalmente
su management lo consideró como la estrategia, el momentum
(rumbo y velocidad) era tan grande que era una cuestión de
tiempo.
Una estrategia
Espontánea tiene la gran cualidad, sobre todo si es exitosa
y está en sintonía con el mercado, que se presenta
de manera natural y tiende a soportarse por habilidades competitivas
propias de la empresa (en esto somos buenos).
La desventaja
de este tipo de estrategia es que la empresa puede perder su habilidad
de replicar su éxito si no la sabe articular.
Estrategia
Híbrida
Su nombre lo dice todo. Los componentes de una estrategia híbrida
son: un grupo inquieto que conscientemente busca un rumbo tomando
en cuenta lo que ocurre fuera de la organización; que desea
ser completamente diferente -en lugar de ser el mejor-; con un enfoque
que los lleve a descubrir la estrategia emergente o por adaptación;
con un líder vendedor del cambio organizacional que reconozca
los costos de la generación de estrategia.
Hacer estrategia
no sólo incrementa las posibilidades de éxito de una
empresa. Es tan importante que incluso el vacío existencial
de la persona (de dónde vengo, qué hago aquí,
a dónde voy) parece llenarse parcialmente cuando se está
en una empresa que se define y asume una posición.
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