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DAVID
vs. GOLIATH
En una esquina
David, representado por un joven llamado Shawn Fanning fundador
de Napster. En la otra esquina Goliath, representado por los gigantes
del establishment de la industria musical como Warner, Sony, y Universal.
¿A quién irle?
Si se trata
de quién tiene más dinero para los abogados, definitivamente
que a Goliath. Si se trata de quién tiene una comunidad fiel
de cibernautas de 38 millones de usuarios, entonces a David.
¿Qué
pasaría si ambas fuerzas se aliaran? ¿Y si las ventajas
de ambos se fusionaran?
¿Qué
tal si los grandotes reconocieran que su modelo de negocio tradicional
para grabar, comercializar y distribuir música cambió
para siempre gracias a Internet?
Esto justamente
es lo que acaba de ocurrir.
Y la industria
está sacudida y confundida. Incluso pasa por una crisis existencial.
El gigante alemán
de medios Bertelsmann, dueña de la marca discográfica
BMG Entertainment, acaba de anunciar una alianza con Napster donde
le presta 50 millones de dólares con opción a capitalizarse.
Adicionalmente BMG se compromete a retirar la demanda interpuesta
si Napster implementa tecnología que respete los derechos
de autor.
Viendo algo
de historia, el lío empieza cuando el popular grupo rockero
Metallica -liderado por el baterista Lars Ulrich- demandó
con furia y con abogados a Napster, acusándolo de violación
a sus derechos de autor. A partir de ahí se le unen al pleito
las grandes compañías disqueras.
El modelo de
Napster -utilizando el formato MP3- se basa en un programa que centraliza
listas de canciones existentes en las computadoras de cada persona
que se suscribe, y las pone a la vista en su site para que los usuarios
escojan.
Una vez seleccionada
la canción, se hace el download y listo.
Este modelo
de negocios en léxico de Internet califica como P2P -peer
to peer- en español algo así como de colega a colega.
En el P2P los que interactúan comparten un interés
específico sobre algo, y no necesariamente involucra comercio.
Sin duda el
modelo Napster es controvertido y conviene repasar las posiciones
alrededor del debate.
Por un lado,
está la posición de que Napster viola los derechos
de autor y fomenta la piratería. La RIAA -gremio de las disqueras
tradicionales- estima que Napster le ha costado a la industria cerca
de 300 millones de dólares en pérdidas. Por otro lado
está la posición de que Napster promueve a grupos,
cantantes y canciones; y que si gustan, se vaya a comprar el cd;
es decir, a mayor exposure mayores ventas.
En una investigación
tipo sondeo, casi el 60% de los usuarios de Napster dijeron que
estarían dispuestos a pagar $15dlls mensuales. (38 millones
de usuarios a $15 dlls mensuales, no está mal).
El hecho de
que hayan firmado esta alianza tiene implicaciones para todos.
Las implicaciones
para Napster son magníficas. Atravesando como muchas de las
compañías de Internet por crisis de liquidez (burn
rate- quema de efectivo), un aliado fuerte como BMG de entrada le
da mayor viabilidad operativa.
Desde el punto
de vista estratégico, la alianza pretende descifrar un modelo
de negocios vía web que respete los derechos de autor y que
al mismo tiempo sea accesible y conveniente al consumidor. Lo realmente
importante es la validación absoluta del fenómeno
de Napster.
Las implicaciones
para BMG también son interesantes. Son los primeros en explorar
un nuevo modelo de negocio, con este nivel de compromiso, y se alían
con el "mismo demonio" como lo dirían sus enemigos. Esto
les permite accesar de alguna forma a sus 38 millones de usuarios.
Y esto es muy valioso.
Las implicaciones
para la industria musical son telúricas. Hacer downloads
de música vía web rompe y da al traste con el esquema
del canal de distribución, así como la logística
para transportar y comercializar música físicamente
vía un cd o un casette.
Todo mundo sabe
que Internet genera conflictos en los canales de distribución,
pero en esta industria, el canal lo es prácticamente todo.
Dentro de BMG
ya empezaron los temblores. Días después de anunciarse
la alianza, dos ejecutivos clave renunciaron.
Tanto el Presidente
del Consejo de BMG Entertainment, Michael Dornemann y el CEO Strauss
Zelnick ya veían sus funciones disminuirse al transferirse
las actividades "directas al consumidor" a la división de
e-commerce (que también maneja, CDnow.com, Barnesandnoble.com
y BOL.com). Coincidencia o no, pero los dos renunciaron.
Las implicaciones
para el mundo de los negocios son fascinantes y esta historia tiene
todos los ingredientes para un business case de Harvard: un nuevo
modelo, muchachos con poca experiencia, poco dinero (en su arranque),
aventados, renegados, y que voltearon de cabeza a una industria
completa y redefinieron la ecuación de valor y el diseño
de negocio.
Y en palabras
directas de su fundador Shawn Fanning: " si creen que Napster es
maravilloso ahorita, espérense. Apenas estamos empezando".
La industria de la música tiene que cambiar porque no le
queda otra. En este caso las compañías del establishment
tuvieron suerte porque tienen la oportunidad para reinventarse y
ser parte de esta transformación. Hay otras empresas que
sólo se dan cuenta del cambio hasta que son arrolladas.
¿Cuántas
industrias más tendrán que redefinirse con la llegada
de Internet?
¿Y la
tuya? ¿Seguro?
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