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Capacitación
y motivación - Una alianza indestructible
En estos tiempos que nos toca vivir, es innegable
la decisión de adoptar estrategias que permitan a las empresas,
de la índole que sean, mantenerse en carrera.
Es en esta instancia, la de la
permanencia, donde se perciben claramente los parámetros
y perfiles que caracterizan a ciertas instituciones, distinguiéndolas
del resto y haciéndolas siempre actuales. Conocer esas características,
manejarlas e incluirlas dentro de los parámetros de acción
de una empresa encierra, sin duda, la posibilidad de enfrentar menores
riesgos.
Más allá de los aspectos
económicos, financieros y de la mayor o menor competitividad
que otorguen, existen dos que son fundamentales e insoslayables,
cualquiera sea el nivel del personal a que hagamos referencia y
son la atención al
cliente y la capacitación.
Los dos se encuentran íntimamente ligados entre sí:
la buena atención al cliente requiere de permanente capacitación.
Mucho se ha hablado sobre ellas.
Muchas son las propuestas que los gerentes reciben para concretarlas.
Algunas son efectivas y provocan altos impactos en
el mercado. Otras son como los cantos de las sirenas, se quedan
en promesas.
Aunque en muchas de las instituciones,
particularmente en las de servicio, el concepto de cliente sigue
siendo rechazado, es cada vez más difícil resistirse
a incorporar las valoraciones y connotaciones específicas
que encierra su acepción. Además, aun en aquellas
instituciones que lo reconocen y emplean, lo hacen refiriéndose,
habitualmente, al cliente que se denomina externo,
es decir, aquel que compra o utiliza los productos o servicios que
allí se generan. Muy pocas prestan atención al cliente interno.
Surge
aquí, una vez más, el nudo de la cuestión.
Ninguna empresa puede crecer, al menos en forma sostenida y con
un soporte real, si no atiende a sus clientes internos. Y ¿a
quiénes se denomina clientes internos? A todas las personas
que se desempeñan en algún tipo de relación
laboral, dependientes o independientes. Ellos son quienes tienen
la responsabilidad de producir, representar, difundir, hacer conocer,
instalar en el mercado o vender.
La condición de cliente
interno es absolutamente independiente del nivel jerárquico
y de la función que se desempeñe dentro de la empresa.
Desde el gerente hasta el ordenanza lo son, pasando por todos los
niveles de planta y aun por aquellos en los que se representa a
una empresa para la ubicación de sus productos. La satisfacción
de este cliente interno es decisiva. Es la que se ve reflejada en
la calidad del producto
La satisfacción y el deleite
total de los clientes, tanto internos como externos, requiere un
modelo integral para administrar, manejar y medir que gira sobre
tres ejes que son: productividad en el logro
de satisfacción y deleite, atención a la voz
del cliente y un efectivo
gerenciamiento de los servicios a los clientes internos.
Este modelo funciona desde la premisa
de que la satisfacción y el deleite de los clientes están
estrechamente vinculados con los resultados. En consecuencia, implica
administrar en forma efectiva el cambio organizacional, empleando
el benchmarking y el empowerment para reestructurar los procesos
basándose en un management del compromiso, diseñando
estructuras eficientes y trabajando en equipo.
Esta particular manera de gerenciar
(management) hace de la evaluación y el monitoreo una de
sus herramientas más eficaces. Se evalúa, junto con
otros aspectos, el desempeño de los clientes internos, responsables
de las distintas operaciones que constituyen el paso a paso de los
procesos internos. Al mismo tiempo se evalúa, también,
la motivación que surge de los compromisos que cada cargo
asume en las diferentes estructuras constitutivas de la institución.
Y, al monitorear el funcionamiento de los equipos se verifican las
características que ejercen los líderes grupales,
el liderazgo para la calidad.
Aparecen, así, los tres
soportes que se entrelazan entre sí y que están directamente
relacionados con las tres instancias evaluativas y de monitoreo
que se nombraron: la creación
de la red de valor de la empresa, directamente relacionada con
el desempeño; la satisfacción
y el deleite vinculados con los resultados, productos de la
motivación generada por un management de compromiso y un
diseño de estructuras eficientes y la inducción, que lleva
a la acción de quienes lideran a los diferentes equipos en
función de la calidad.
En esta explicación comencé
por el resultado, es decir, por la satisfacción de los clientes,
que es el fin de todo el proceso. Y lo es en un doble sentido porque
allí finaliza y porque es la
finalidad, el propósito.
Para alcanzar ese modelo de administración
integrador del que hablé, es necesario ir sumando, uno a
uno, los actores, operaciones y procesos que conforman la cadena
de producción de ese valor. El valor se genera en el cliente
interno, pero es “valorizado” por el cliente externo. En el gráfico
que acompaña la nota se puede ver con claridad esas relaciones
que se van generando. También puede verificarse, claramente,
que las diferentes estructuras y procesos a veces corresponden a
un nivel determinado (equipo de conducción, gerente, equipo
de trabajo, etc.) y otras, son comunes a todos ellos.
Se llega, así, al concepto
que encierra el título. Para poder desarrollar estas estructuras
hace falta capacitación permanente, profesionalización.
Capacitarse significa estar en una empresa y un puesto de trabajo
donde el cuidado de la gente es
premisa fundante. Sentirse cuidado es motivador. Creo que no hacen
falta más explicaciones para entender cuáles son los
verdaderos motores del cambio y del crecimiento sostenido.
Cada una de las estructuras mencionadas
merece un espacio para ser desarrollado integralmente. Es imposible
en este primer encuentro. Uno a uno lo haremos. Mientras tanto,
se debe tener en cuenta que...
Poder conformar, con estos parámetros,
una red que permanentemente se retroalimente, constituye un desafío.
Pero es innegable que ninguno de ellos puede dejar de ser ejecutado
ni tenido en cuenta si deseamos, para la institución, el
futuro de nuestros sueños.
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