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ROI
en CRM ... ¿una batalla perdida?
En muchos artículos se ha
tratado ampliamente como obtener beneficios en proyectos CRM y como
no se están cumpliendo las expectativas en la mayoría
de los casos. En este artículo se va a desarrollar el concepto
de retorno de la inversión (ROI) en proyectos CRM así
como unas recomendaciones para que el proyecto "no se vaya
de las manos".
La mayoría de los proyectos CRM
empiezan con grandes expectativas: incremento de ingresos,
reducción de costes, incremento de la satisfacción
del cliente, información en tiempo real, etc. consiguiendo
clientes tanto internos como externos más fieles. Los beneficios
de un proyecto CRM, básicamente se pueden integrar en los
tres siguientes grandes conceptos:
1. Cambiar el concepto de relaciones con los clientes, teniendo
una visión integrada y única de los clientes (potenciales
y actuales), pudiendo emplear herramientas de análisis y
desarrollando así acciones más inteligentes.
2. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única
independientemente del canal que contacto con ellos: telefónico,
sitio web, visita personal, etc.
3. Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados
en las relaciones con los clientes.
De estos tres conceptos, claramente el
más importante es cambiar el concepto de relaciones con
los clientes, ya que es el único de los tres que se transforma
en una ventaja competitiva consiguiendo "acercar" la organización
a sus clientes, conociéndolos más y desplegando las
acciones más adecuadas para cada caso (marketing más
inteligente). Realmente la gestión multicanal y la
mejora de procesos son soluciones que llevan a la excelencia en
las operaciones pero que son fácilmente copiadas.
En cuanto a las "causas" que consiguen
estos "efectos":
-
La primera está muy relacionada con la estrategia
y el cambio organizacional aunque también se
apoya en los data warehouse y las herramientas de análisis.
-
La segunda está relacionada con los data warehouse y
las herramientas tecnológicas.
-
La tercera está relacionada con la reingeniería
de procesos unidas a las soluciones tecnológicas.
Como se observa, el cambio en el concepto
de relaciones con los clientes es el elemento crítico en
CRM y la solución tecnológica es necesaria, pero nunca
suficiente.
Tras haber presentado el verdadero protagonista
del proyecto, pasemos a hablar de indicadores. En un análisis
hecho por AMR Research, se indicaban los siguientes indicadores
(de mayor a menor importancia) como medida del ROI en las implantaciones
de CRM:
Y este es precisamente uno de los grandes problemas
en la medida de ROI en CRM. Las ventajas más importantes
se alcanzan en el medio-largo plazo debido al cambio de concepto
de relación con el cliente mientras que a corto plazo básicamente
se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados
relacionados con la reducción de costes de los procesos de
relación con los clientes en las áreas de marketing
y ventas.
Por ello, hay que tener un cuadro de indicadores
compuestos tanto por indicadores en el corto plazo como en el medio-largo
así como un calendario aproximado de su cumplimiento.
Veamos ahora como "controlar" el proyecto
CRM. Empleando una metodología básica que siga las
siguientes etapas:
-
Definición de objetivos y visión del proyecto
CRM
-
Definición de la estrategia CRM
-
Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas
-
Información
-
Tecnología
-
Seguimiento y control
Si se analiza las partes típicas de un presupuesto
de un proyecto CRM, se encuentran distintas partidas:
Encontrando como podríamos dividir el presupuesto
en dos grandes partidas: consultoría y tecnología.
Analizando estas dos grandes partidas con su impacto en la metodología,
se llega a que la parte tecnológica, que es una parte importante
del presupuesto, se centra en los puntos 4 y 5 de la metodología
y que nunca va a ser el único inductor para conseguir el
cambio en el concepto de relaciones con los clientes, elemento crítico
para la consecución de resultados.
Por tanto, un consejo en proyecto CRM es extenderse
ampliamente en los apartados 1 y 2, definiendo los objetivos, visión
y estrategia. Tras esta fase deberían quedar claros conceptos
como los siguientes:
-
Identificación clara de segmentos en función
de los parámetros clave para cada caso y propuesta de
valor para cada uno de ellos.
-
Definición de estrategias por segmentos de clientes.
-
Análisis claro de la diferenciación (desde el
punto de vista del cliente) de la organización frente
a los competidores.
-
Modelización de los procesos de relaciones con los
clientes a través de los distintos departamentos.
-
Costes por clientes y rentabilidad por cliente/segmentos de
los distintos productos/servicios.
-
Mecanismos para la definición de nuevos productos/servicios
adaptados a sus necesidades.
-
Análisis de los "puntos de contacto" con
el cliente
-
Sensibilidad de la organización hacia el cliente.
-
Gestión de la marca.
-
Mecanismos de fidelización y cuales son sus inductores
clavePuntos fuertes y débiles de la organización
al respecto de CRM.
-
Posicionamiento de la organización en el mercado.
-
Análisis del plan de marketing y sus resultados.
-
Costes de adquisición por cliente y tasa de retención.
Modelización del ciclo de vida del cliente así
como del valor del cliente.Definición de la información
necesaria así como los procedimientos de gestión.
-
Etc.
Tras haber definido todos estos elementos, se tendrá
una clara visión de las posibilidades del proyecto así
como la definición del cuadro de indicadores.
Tras ello, se pueden modelizar los cambios definidos
en el apartado 3 que darán resultados en el corto plazo debido
al ahorro en los procesos, pudiendo también pasar a las fases
más tecnológicas (4 y 5) con un mayor nivel de garantías.
Como conclusión, la integración
del concepto de "organización centrada en el cliente"
es indispensable para la competitividad de las organizaciones pero
esta transición es compleja tanto organizacional como tecnológicamente
hablando y ha de ser soportada por una metodología consistente
así como las correctas herramientas de medición de
ROI.
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