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Grandes
problemas detectados en B2B
Mucho se ha hablado de las oportunidades "teóricas"
que ofrecen los e-marketplaces en la mejora de los resultados de
las compañías. Pero la realidad es que actualmente
los e-marketplaces ofrecen más "promesas que realidad".
De todos modos, un concepto ha de quedar claro: aunque haya un duro
camino, los e-marketplaces se implantarán en el día
a día de las compañías.
Pasemos pues, a desarrollar los distintos problemas que se han
encontrado en los e-marketplaces, tanto desde la visión del
promotor como de las empresas participantes.
1.-Rentabilidad de los modelos de negocio de los e-marketplaces
públicos
Si analizamos la cotización en bolsa de algunas de las más
importantes iniciativas como por ejemplo Verticalnet.com, vemos
que las caídas han sido espectaculares.
Según Forrester, el 88% de los e-marketplaces europeos no
son rentables. En el año 2001, los ingresos del 40% de ellos
fueron de menos de 10 millones de euros. Conclusiones análogas
se pueden extrapolar a los e-marketplaces a nivel mundial.
La pregunta lógica es ¿por qué?
Claramente hay dos componentes: una el fenómeno ".com"
(expectativas vs realidad) y otra de viabilidad de modelo de negocio.
Como ya se ha hablado mucho sobre el fenómeno ".com",
a continuación desarrollamos las dudas sobre el modelo de
negocio.
Inicialmente, los ingresos de los e-marketplaces provenían
(y provienen) principalmente de una comisión de las transacciones
realizadas en el e-marketplace. En algunos casos, además
existían cuotas por participar en el e-marketplace.
Obviamente, para alcanzar el punto de equilibrio, los ingresos
provenientes de los distintos conceptos han de cubrir tanto las
inversiones iniciales como los gastos del e-marketplace. Por todo
ello, los promotores del e-marketplace han de atraer la suficiente
masa de participantes como para alcanzar el nivel de equilibrio.
Así, para que sea rentable el e-marketplace se debe conseguir
que:
[(Comisión transacción del e-marketplace * volumen
transacciones en el e-marketplace) + (cuotas de participación
* número de participantes)] > (Gastos del e-marketplace
+ amortizaciones inversiones del e-marketplace)
Analizando este fenómeno de una manera global y dándole
valores típicos a cada uno de estos elementos, se obtiene
que la rentabilidad sólo es posible para unos pocos e-marketplaces.
En un estudio de Bain, se deduce que podrían existir 84 e-marketplaces
en Europa (incluyendo los e-marketplaces privados y consorcios).
Este modelo era el que se planteó inicialmente antes de
la irrupción en la escena de los e-marketplaces privados
y consorcios. El problema que encuentran los e-marketplaces públicos
es que las grandes compañías –que aportan gran volumen
de transacciones- tienen sus consorcios o iniciativas privadas con
lo que el público objetivo para transacciones ha bajado.
Un caso claro es el de General Motors con Freemarkets.com. General
Motors empezó en el mundo B2B en 1998 usando Freemarkets
en algunas de sus compras. Para Freemarkets, GM era muy importante
y representaba el 19% de sus ingresos en 1998 y el 15% en 1999.
Cuando GM anunció que iba a usar una plataforma propia, las
acciones de Freemarket cayeron un 55% en dos semanas
El concepto de masa crítica que es básico en los
e-marketplaces públicos, sin embargo, no es importante en
el caso de e-marketplaces privados o en los consorcios ya que los
mismos promotores son los que aportan esa masa de transacciones.
En estos casos, la situación es mucho más sencilla
ya que son los propios promotores los que "invitan" a
sus proveedores (y clientes) a participar.
Para su viabilidad, algunos e-marketplaces públicos buscaran
ingresos alrededor del modelo de negocio básico basado en
las transacciones ofreciendo servicios y contenidos. Así
se redefinirá la fórmula anterior a la siguiente:
[Ingresos por servicios + (Comisión transacción del
e-marketplace * volumen transacciones en el e-marketplace) + (cuotas
de participación * número de participantes)] >
(Gastos del e-marketplace + amortizaciones inversiones del e-marketplace)
En cuanto a su propuesta de valor debe estar centrada en una propuesta
complementaria a los e-marketplaces privados y/o consorcios así
como la atracción de las PYMEs (Pequeñas y Medianas
Empresas).
Sin embargo, el número de e-marketplaces públicos
decrecerá y habrá una clara concentración del
sector sobreviviendo sólo los que aporten un valor claro
al mercado. AMR Research predice que sólo existirán
a nivel mundial 2 o 3 e-marketplaces por industria. En España
hay un claro ejemplo reciente: la fusión de E-difica y Build2Build
con la creación de Obralia
2.-Retorno de inversión poco claro para compradores
y vendedores. Costes iniciales de cambio, integración y consultoría.
El retorno de la inversión en muchas ocasiones no es demasiado
claro. Ante unas mejoras que siempre "están por venir",
las compañías que quieren participar en los e-marketplaces
tienen unos costes iniciales externos e internos debidos a consultoría,
formación, integración y desarrollo.
En un estudio de Forrester de marzo 2001, señala que el
coste de integración de un gran comprador dentro de un e-marketplace
necesita entre 5,6 y 22,9 millones de dólares.
Obviamente, siempre existe la posibilidad de participación
en e-marketplaces sin una integración total con lo que el
coste disminuye (aunque también disminuyen las mejoras obtenidas
en los procesos). La recomendación clara es hacer un análisis
en cada caso del punto de equilibrio interesante así como
el nivel de integración con cada uno de los e-marketplaces
en los que se participa.
Dentro del abanico de cuestiones tecnológicas, son especialmente
importantes los grandes problemas de gestión de catálogos
y de la documentación
Las PYMEs no están empleando masivamente
los e-marketplaces. Lo habitual es que su uso se esté centrando
en casos en los que sus clientes les exigen su presencia en ellos.
Los motivos básicos para ello son:
a) Desconocimiento total o parcial de las importantes oportunidades
que los e-marketplaces les ofrecen.
b) Retorno de la inversión poco claro.
c) Falta de personal cualificado en el área de TI.
d) No se remodelan los procesos de la empresa para la correcta
adecuación del negocio
e) No se tiene como prioritario.
f) Resistencia al cambio.
g) Falta de metodología en el desarrollo del proyecto.
Un estudio cualitativo desarrollado por EspacioPyme entre PYMEs
españolas llega a las siguientes conclusiones:
Ventaja "teórica"
aportada |
Percepción de la PYME |
| Menores costes de transacción de compra o venta |
Las pymes no se plantean la integración de sistemas que
lo permitiría |
| Concentración de productos y servicios |
Si hablamos de e-procurement, no le ven valor; en aprovisionamientos
estratégicos, son altamente escépticos |
| Más y mejores proveedores |
La respuesta de las pymes es rotunda: disponen de los mejores
proveedores, están muy satisfechos con los precios obtenidos
y además, mencionan factores vinculantes de tipo emocional
|
| Mejor planificación de compras |
Están satisfechos de su gestión actual |
| Menores precios |
Alto escepticismo. |
| Acceso a mayor número de clientes |
Alto escepticismo. |
Falta de confianza en los promotores del e-marketplace
Debido a la información adicional que el promotor del e-marketplace
(net market maker) tiene de las transacciones y de la información
del e-marketplace, es absolutamente indispensable la confianza de
todos los actores en el promotor. Según un informe de Forrester
de octubre 2001, la mitad de los encuestados lo definieron como
un elemento fundamental.
Costes de desarrollo y mantenimiento
El coste de desarrollo de un e-marketplace es importante y marcará
definitivamente el punto de equilibrio del mismo tal y como se veía
en un apartado anterior.
Distintos estudios estiman el coste medio de un e-marketplace en
torno a los 20 millones de dólares. Estimaciones de AMR Research
cifrán el coste de creación de un gran e-marketplace
del perfil de Covisint en 250-300 millones de dólares. Aberdeen
Group estima que el 80% de los e-marketplaces existentes cuestan
al menos 5 millones de dólares.
Pero el mantenimiento del e-marketplace también es muy importante.
Según un estudio de Forrester, el mantenimiento está
en torno a los US$450,000 mensuales.
Muchos competidores
Obviamente, si se une que debido a la incursión de consorcios
y e-marketplaces privados, el volumen de transacciones al alcance
de los e-marketplaces públicos a que el número de
competidores es alto, la fórmula de viabilidad anterior se
transforma en:
Se puede encontrar una lista de e-marketplaces clasificada por
sectores en: http://www.nmm.com/kb/index.asp#verticals
Por ejemplo, en sector químico hay más de 50 competidores
(http://www.chemindustry.com/db/category/cat5.asp)
Propuesta de valor poco clara para el proveedor
La gran cantidad de amenazas percibidas por los proveedores suele
hacer que no se integren en estas plataformas. Los proveedores ven
menores márgenes debido a la mayor competitividad existente.
Además, se añade el miedo al fenómeno de la
desintermediación con el que los compradores compren directamente
a los fabricantes y no a los distribuidores.
Problemas de los consorcios
Los problemas que están teniendo estos consorcios son lógicos
debidos a que los integrantes son competidores y tienen problemas
de confianza y confidencialidad. Un caso típico ha sido los
problemas que ha tenido Covisint. Inicialmente empezó con
tres CEOs hasta que en abril del 2001 nombró un único
CEO “neutral”. El problema que tienen algunos de estos consorcios
es que están más pendientes de problemas de gobierno
del e-marketplace y de su influencia en el giro de su industria
que en ser realmente competitivos y generar valor para los socios.
De hecho, un estudio de GartnerG2 de febrero del 2002, expresa
que "muchos consorcios han inmovilizado industrias en lugar
de hacerlas crecer"… "Muchos promotores de consorcios
están dejando su compromiso y en lugar de ello, están
focalizando recursos en e-marketplaces privados abandonando a los
otros miembros del consorcio".
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