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La
innovación como concepto estratégico
Si reflexionamos
sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft,
3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette,
Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un
producto/servicio distinto … pero todas tienen algo en común:
la innovación.
La pregunta
a hacerse es: ¿cómo una empresa como Hewlett Packard
(http://www.hp.com), nacida en un garaje, ha llegado a ser una empresa
que factura 49.000 millones de dólares? ¿cómo
una empresa finlandesa dedicada inicialmente al papel y el sector
químico (Nokia) (http://www.nokia.com/inbrief/history/index.html)
consigue ser una de las empresas de telecomunicaciones más
importante del mundo? Han conseguido ser líderes mundiales
innovando.
Es importante
destacar que cuando se habla en este texto de innovación,
no se habla de innovación en un sentido estricto de producto/servicio,
sino de innovación en un sentido mucho más amplio
que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos,
productos/servicios ...
Es decir, el
concepto de innovación va mucho más allá del
concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como
Chupa Chups http://aula.elmundo.es/aula/noticia.php/2001/05/09/aula989333991.html
o el Post It de 3M http://www.el-mundo.es/1999/06/10/madrid/10N0153.html,
sino de la innovación en conceptos empresariales.
Citando el modelo
desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución"
(http://www.gestion2000.es/asp/alibrook.asp?busca=5521), un concepto
empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relación
con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos"
y "Conexiones de Valor". Así, una empresa innovadora es la
que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.
Ejemplos de
innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación
con el cliente", son empresas como Dell (http://www.dell.com/us/en/gen/corporate/factpack_000.htm)
o ING Direct (http://www.ingdirect.es/www2/html/quienes/direct/quienes_direct_corporativa_sub.asp),
que han encontrado una forma de acercarse más a sus clientes
y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribución.
Pero se ha de
tener en cuenta que la innovación es una causa para el éxito
y no que las empresas grandes innovan. Es habitual escuchar comentarios
como "yo no tengo presupuesto para innovación. Nuestra empresa
es pequeña para eso". Este es un gran error, se ha de tener
en cuenta que la innovación no es sólo para las grandes
empresas, ya que estas empresas han empezado siendo pequeñas
y han llegado hasta donde están, entre otras cosas, por su
cultura innovadora.
El caso de Dell
es un claro ejemplo de PYME que se ha convertido en multinacional
gracias a Internet. Ha sabido adelantarse a sus competidores empleando
Internet para redefinir la cadena de distribución. Sus resultados:
en poco más de trece años, las ventas de la compañía
han crecido de 1.200 millones de pesetas a 5 billones de pesetas.
Hay empresas
pequeñas que están innovando y están intentando
ser los líderes del mañana,los Microsoft y los General
Electric de dentro de 20 años. En ese sentido tenemos empresas
como la española DS2 (http://cgi.ds2.es/home/index_total.php),
una pequeña empresa innovadora que está en el negocio
de transmitir datos empleando la red eléctrica (sistemas
llamados PLC Power Line Communications) innovando y estando junto
a grandes empresas como Cisco, Endesa, Electricite de France, etc.
Pero todo no
es bonito. La innovación es agri-dulce. Es cierto que se
puede hablar de multitud de casos de éxito basados en la
innovación pero al mismo tiempo se pueden ver al menos 10
casos de fracaso por cada uno de éxito.
Innovar tiene
un cierto riesgo y este será creciente en función
de lo disruptiva que sea la innovación. Si simplemente se
están buscando pequeñas mejoras respecto a lo existente,
los riesgos serán menores. Si se está intentando reinventar
un sector, los riesgos serán mayores pero también
los resultados obtenidos serán mucho menores. De esta manera
observamos que suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados
obtenidos.
Además
aparece el aspecto humano. Todas las personas nos sentimos cómodas
con lo que conocemos y lo que nos ha funcionado para llegar hasta
donde hemos llegado.
Por ese motivo,
hemos de "aprender a desaprender". A las personas nos cuesta mucho
redefinir la estrategia de la organización olvidando las
creencias que nos ha hecho llegar a donde estamos.
Esto también
lleva a empresas que son líderes a perder su liderazgo debido
a no seguir innovando. Casos típicos de esto fue el de IBM
o el de Motorola que dejaron entrar a competidores en mercados que
eran típicamente suyos. De estos casos se demuestra que la
innovación no es un hecho puntual, sino que ha de ser continuo
para seguir en el liderazgo.
Entonces, ¿quiere
decir que es mejor no innovar?
Actualmente,
innovar no es una elección sino una obligación del
mercado. A día de hoy, nadie puede dudar que la innovación
es INDISPENSABLE para ser competitivo.
Si no se innova,
al final se compite en mercados en los que la oferta es básicamente
igual y en el que la diferenciación se ha de basar en el
precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes,
con lo que cada vez los márgenes son menores.
No hay que olvidar
que aunque se persiga, y consiga, la excelencia operacional dará
un margen extra, nuestros competidores pueden seguir el mismo camino
alcanzando niveles similares de excelencia en sus operaciones y
seguir así peleando en los márgenes.
Por ello una
empresa basada en la excelencia operacional está sentada
en una silla esperando que lleguen los competidores con nuevas ideas
basadas en reingeniería, sistemas de información,
benchmarking, gestión por procesos, o cualquier otra técnica
que consiga llevarlos a los niveles de excelencia operacional que
nuestra organización tiene.
Entonces parece
claro que si no se innova, simplemente es una carrera hacia una
excelencia operacional que tarde o temprano perderemos, o como mucho
empataremos. La solución: no competir en guerras perdidas.
Innovar y buscar posicionamientos estratégicos con importantes
barreras de entrada.
Pero otra pregunta
es ¿cómo se puede conseguir que una organización
innove?
Posiblemente,
ese es el gran reto. La idea no es que a alguien un día "se
le encienda la bombilla", sino que exista una sistemática
para innovar.
Citando al gurú
Peter Drucker "la innovación puede ser gestionada sistemáticamente
si se sabe donde y como mirar"
Es muy interesante
la analogía de la innovación con el jazz. En el jazz,
aunque hay un importante componente de espontaneidad, los músicos
siguen una estructura básica. En la innovación sucede
lo mismo, al final puede haber grandes ideas creadas por personas
o equipos, pero debe haber una estructura para que ello se produzca.
Un caso típico
de organización volcada en la innovación es 3M (http://www.3m.com/about3M/innovation/index.jhtml).
En el caso de 3M, la declaración de intenciones es clara:
"La cultura
de 3M fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad
para sumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin límites a
la imaginación y sin barreras a la cooperación, una
buena idea rápidamente lleva a otra."
Sobre los mecanismos
que llevan a la innovación, seguiremos hablando en posteriores
artículos.
Conclusión:
La mayoría ya tenemos claro que se ha de innovar, que la
innovación ya no es un valor añadido sino que se ha
convertido en el único camino hacia la competitividad.
PREGUNTAS
¿Considera que la innovación es importante en su organización?
¿Qué recursos asigna a la innovación?
¿Considera que son positivos los resultados que consigue
innovando?
Si no innova, ¿por qué motivos?
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