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Excelencia:
¿Pasión de multitudes o una senda para pocos?
Procurad
pues los dones mejores. Mas yo os muestro un camino aun más
excelente. San Pablo (1° carta a los Corintios cap. 12 vs. 31)
Esta frase, contenida
en una carta escrita hace casi 2000 años, siempre me ha impactado.
El notable autor de la carta, la utiliza para enlazar dos niveles
de excelencia. El primero se centra en la virtud de poseer habilidades
especiales (dones), diferentes e imprescindibles, para brindar con
excelencia el servicio de distintas necesidades. El segundo marca
un camino más excelente, que se resume en la preeminencia
del factor motivador del servicio, que es el amor.
En resumen,
ninguna virtud particular ni la combinación de ellas se compara
con la capacidad de amar a quienes son objeto del servicio. Este
concepto lejos de ser romántico, contiene tanto realismo
y vigencia, que aquellas personas que son receptoras del servicio
percibirán la motivación de la que lo brinda sin necesidad
de proponérselo.
Veamos un poco
la definición de amor según el diccionario:
Sentimiento,
inclinación o afecto vivo hacia una persona o cosa. Pasión
que atrae. Conjunto de actividades que estimulan la unión.
Esmero con que se ejecuta alguna cosa.
Recuerdo mis
primeras épocas siendo muy joven, atendiendo quejas y reclamos.
Alguna vez, un cliente consiguió sacarme de mi posición
neutral, con insultos y provocación, para poder acusarme
de insolente y tratar de conseguir alguna ventaja de mi superior.
En cambio si no lograba moverme de mi postura, la acusación
que ensayaba era la de cínico.
Este tipo de
manejo suele tener efecto en las personas que no tienen experiencia
en la resolución de conflictos con los clientes. Por esta
razón es muy importante que aquellos que lideren departamentos
relacionados con quejas y reclamos tengan basta experiencia en el
tema y conozcan profundamente al personal que está en la
"línea de fuego". Caso contrario este personal puede ser
evaluado a la ligera.
El término
"línea de fuego" es muy apropiado a veces y le pertenece
a un reconocido especialista llamado Tom Wise.
Años
después, siendo gerente de toda una división que contenía
cuatro departamentos de servicio al cliente presencié situaciones
inolvidables. Ante la imposibilidad de importar productos electrónicos
del proveedor habitual, el presidente de esa compañía,
decidió sustituirlos por otros de una calidad muy inferior.
Esta situación, aunque temporal, generaba conflictos "dantescos".
Para completar el cuadro, el modelo se llamaba "Winner " (El ganador)
y la frase publicitaria era: "Si encuentra uno mejor, cómprelo".
Uno de los ingenieros a mi cargo se enojó tanto, durante
una conversación telefónica, que al cortar el teléfono
decidió irse a su casa en mitad de la jornada. Cuando salimos
a la calle para calmarlo, notamos que en medio de una lluvia torrencial,
empapado y con cara de "déjenme solo", esperaba un taxi ignorando
que tenía un paraguas cerrado en su mano. Otro supervisor
a mi cargo, llegaba muy temprano por la mañana y me esperaba
en mi propia oficina, sentado frente a mi escritorio vacío,
para pedir auxilio.
Cuando terminamos
de aprender a solucionar todos los problemas que este modelo tenía,
lo discontinuaron como corresponde. Entonces lanzamos al mercado
un maravilloso vídeo grabador que borraba las películas
mientras las reproducía dejándolas inservibles, pero
esto forma parte de otra historia.
El clima de
amistad que mantenía unido al personal de la división
de servicio al cliente, fue fundamental para no claudicar y salir
rápidamente del mal momento. Vaya mi reconocimiento para
los héroes anónimos de los departamentos de pos venta,
quejas, reclamos, etc.
Comparto estas
historias, con el propósito de ilustrar que se necesita mucho
más que habilidades, talentos y capacidades especiales, para
tener éxito en estas áreas, sin morir en el intento.
Sin una motivación a prueba de todo, los índices de
rotación en la "línea de fuego" son muy altos.
Si el ambiente
de trabajo, fuera también hostil o indiferente, alrededor
del personal que desarrolla estas tareas de alto contenido emocional,
la vida útil del mismo se agota muy rápido. Nadie
puede dar lo que no tiene y en consecuencia quienes no han sido
comprendidos, escuchados, respetados y cuidados, no comprenderán,
ni escucharán, no respetarán, ni cuidarán a
los clientes.
El liderazgo
siempre tiene la responsabilidad de dar ejemplo. Los líderes
que no tengan, ni demuestren sensibilidad y afecto por su personal,
serán los artífices de un clima organizacional tensionante
y resentido.
En mi tarea
como consultor y capacitador, me encuentro a veces con personas
que han perdido el interés por aprender y su grado de escepticismo
y desconfianza es alarmante. Normalmente esto ocurre en las empresas
que han caído de su posición competitiva y han atravesado
duros procesos de reestructuración. En la mayoría
de los casos esto es consecuencia "de la nostalgia de haber sido
y el dolor de ya no ser" como dice un tango. Entre las personas
que sobreviven al proceso de reestructuración o reconversión
podemos distinguir, que algunos han sido realmente parte de los
problemas y contribuyeron al declive de la empresa. Generalmente
se trata de gerentes y/o accionistas que están acusados por
su gente, de ser responsables de cuanta calamidad haya afectado
a la empresa. Tengo que reconocer, aunque no es muy político
decirlo, que muchas veces es cierto y que la organización
ideal, perfecta y que nunca se equivoca no existe. Cuando las organizaciones
están enfermas de culpa y rencor, no pueden, aunque quieran,
brindar servicio con excelencia. El dolor, la culpa y el rencor
apagan la pasión por la excelencia.
Es muy difícil
encontrar un profesional al que le hayan enseñado a enfrentar
estas situaciones en el MBA. Sin embargo es más necesario
tratar estos temas, que intentar aplicar otras disciplinas y competencias,
porque éstas son mayormente las situaciones que afectan a
las organizaciones y provocan a veces su desaparición.
He experimentado
la eficacia de tres principios que en conjunto son capaces de liberar
a las personas y a las organizaciones de sus culpas, resentimientos
y amarguras, sanando el clima organizacional y devolviéndole
su capacidad de creer en el futuro. Estos factores no son novedosos
pero si son altamente terapéuticos.
Tres principios
para recuperar la pasión:
El primero de
estos principios es la humildad.
La falta de
humildad en las organizaciones puede ser observada en la forma patológica
que más le disguste, como ser: soberbia, obstinación,
orgullo, egoísmo, megalomanía, vanidad, autosuficiencia,
etc. Si el liderazgo tiene alguna de estas características,
la infundirá a su personal. Si el líder asume una
actitud omnipotente y no admite sus yerros, justificándose
permanentemente y culpando siempre a terceros, el personal hará
exactamente lo mismo. Por lo tanto, como nunca nadie admite sus
errores, cada uno defenderá su posición y no corregirán
sus fallas hasta que éstas tengan un grado de agonía
crítica. Esta es una de las razones por las que las organizaciones
no piden ayuda antes de las crisis. He observado empresas donde
el encono de dos gerentes polariza de tal manera la organización
que todos apuestan al fracaso ajeno y mientras lo alimentan destruyen
la empresa. Entonces cuando llega la hora de analizar qué
pasó para encarar definitivamente las soluciones, la falta
de humildad los vuelve en factores hostiles al cambio complicando
más la situación.
Una crisis
puede ser, sin ninguna duda, una maravillosa oportunidad para tomar
definitivamente el camino hacia la excelencia en una organización,
pero cuando se carece de la humildad necesaria para aceptar el fracaso,
el esfuerzo por tratar de justificarse la deja sin recursos para
mejorar.
El segundo principio
es el del arrepentimiento
No existe gracia
mayor que el ser humano haya recibido. La capacidad de poder arrepentirnos
y cambiar de actitud es un tesoro muy valioso como para renunciar
a él. Cuando se produce un desvío y perdemos el camino
correcto, avanzar solo acrecienta el problema alejándonos
cada vez más de nuestra meta. Hay quienes dicen no podemos
detenernos, tenemos que seguir, ignorando las señales e indicadores
que anuncian su desvío y renunciando a su libertad de volverse
atrás de las decisiones equivocadas. Cuando el liderazgo
de una organización persiste en mantener un rumbo equivocado
y además lo rodea un equipo que le teme o lo adula, el resultado
catastrófico está asegurado. A veces los que persisten
en mantener posiciones equivocadas están entre el personal,
en una posición del organigrama que no coincide con su verdadera
influencia, a causa de alguna situación particular de la
cultura de esa organización. Estos se convierten en héroes
mitológicos y vacas sagradas que nadie se atreve a corregir,
esperando que alguna crisis saque a la luz sus desatinos. Este rasgo
se da mayormente en empresas familiares o jóvenes. Arrepentirse
es simplemente recuperar el derecho de volver a intentar. El arrepentimiento
es una determinación liberadora, imprescindible para las
personas y para las organizaciones.
El tercer principio
es el del perdón. Perdonar los errores e injusticias que
se cometieron es imprescindible par recuperar la paz que necesita
cualquier persona u organización. Cuando las personas se
niegan a perdonar el tiempo les juega en contra, haciendo que el
rencor se transforme en resentimiento y finalmente en amargura.
Una organización que mantenga errores e injusticias sin perdonar
no podrá jamás establecer un clima organizacional
sano y brindar un servicio excelente. La tensión que impera
en estas organizaciones paraliza las iniciativas más brillantes
y puede contaminar a todos. Cuando el liderazgo ha errado o ha sido
injusto y no fue perdonado por el equipo, es altamente probable
que su gente albergue el deseo de que fracase e inconscientemente
contribuirán al fracaso aunque racionalmente lo nieguen.
Es probable que el que cometió errores o injusticias ignore
los sentimientos adversos que ha sembrado, pero eso no debe hacernos
renunciar a nuestra libertad de perdonar y dejar atrás todo
rencor paralizante. Cuando alguien que ha cometido errores e injusticias
intenta corregir su actitud, debe saber que necesita ser perdonado,
de lo contrario sus colaboradores o colegas le negarán el
apoyo necesario para reparar la situación. En definitiva,
termina siendo irrelevante quien tiene razón, solo el perdón
restablece la paz dentro de una organización. Perdonar también
es una determinación liberadora. Nadie puede esperar sentado
que vengan hacia él deseos de perdonar. Se debe tomar la
decisión de hacerlo y liberarse de amarguras y rencores.
Una cita acertada dice: "El pasillo que lleva a un buen futuro es
demasiado angosto como para pasar cargando los errores del pasado".
Conocimiento,
competencias y capacidades darán un grado de excelencia.
Aspirar a lo sublime demanda una sana pasión.
Agradeceré
vuestros comentarios.
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