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Enfrentando
las barreras de la excelencia
He escuchado
durante mucho tiempo, que debe ser siempre la alta dirección
quien debe encabezar el cambio en una organización que aspira
a niveles de excelencia. Aunque ésta es una verdad universalmente
aceptada, también es una buena excusa para bajar los brazos,
cuando los gerentes deben optimizar recursos y a la vez lograr mejoras.
Creo que es
muy importante mencionar que en algunos casos la excelencia llegó
de forma diferente a lo que se acostumbra citar. Personalmente he
participado en procesos donde el cambio fue produciéndose
en forma lateral, es decir desde alguna división o departamento
en particular, hasta afectar a toda la compañía. En
la mayoría de estos casos fue necesaria la participación
de consultores externos que actuaron como un equipo dedicado a la
"medicina y el entrenamiento para la alta competencia". Es también
razonable, que la alta dirección quiera visualizar éxitos
focalizados antes de hacer una apuesta mayor al cambio, que implicará
mayores inversiones y compromiso.
Los logros
precoces y los éxitos focales son altamente motivadores.
Más allá
de la barrera de la alta dirección, se debe analizar el papel
de las gerencias actuando como facilitadoras o barreras para el
cambio.
Existen distintas
barreras a vencer cuando las organizaciones aceptan lanzarse en
busca de la excelencia y éstas no siempre están en
la cúspide de la empresa. Algunas organizaciones demuestran
alta complejidad para entender su funcionamiento real. Esto se debe
a que su organigrama funcional formal, no coincide en absoluto
con el organigrama informal. Es decir, las diferentes posiciones
dentro de la organización no coinciden con el poder real
de quienes las ocupan. Es como si un órgano dentro del cuerpo
funciona de forma imprevista buscando su propia razón de
existencia. Cualquier entrenador sabe que en un equipo hay jugadores
que necesitan más atención y el deportista individual
también trabajará más sobre algunos músculos
en particular.
Esta es una
buena razón para considerar un plan cuya primer etapa contenga
metas de cambio focales para alcanzar algunos logros determinados,
antes de aplicar un esquema totalizador.
Hace muy poco
recibí una interesante consulta de un colega de Perú,
acerca de las barreras internas que se deben superar para implementar
una cultura de excelencia. Motivado por la lectura de uno de mis
artículos, me escribió un E-Mail y me pareció
interesante publicarlo junto con esta propuesta para su discusión.
Sobre el
artículo "Tres leyes para liderar el cambio".
…Un gran
saludo. No sabe cuanto me están ayudando sus artículos
para implementar mis planes.
En cuanto
al artículo: ¿qué hizo al gerente de edad tener
esa actitud y no la típica de resistencia al cambio? Pasa
en muchas organizaciones que las juntas de gerencia entran al programa
porque es una directriz del corporativo y lo hacen porque el gerente
general lo indica. Estoy completamente de acuerdo a que la magnitud
del cambio depende directamente de la fuerza aplicada, pero si las
jefaturas no están plenamente convencidas de la necesidad
de cambiar, el cambio puede no dar los resultados esperados y solo
serán resultados de corto plazo. Apelo a tu experiencia para
formular la siguiente pregunta:
En una organización
donde la administración esta reducida al mínimo posible
y donde las jefaturas realizan más de una actividad, la presión
es muy fuerte porque todavía no se dan los resultados operativos
esperados. El comentario es que no hay tiempo y sólo la gerencia
general esta comprometida. ¿Qué se puede hacer para
convencer a las gerencias intermedias que el cambio hacia la calidad
total es vital e importante para el futuro y sobre todo que vivan
el proceso?
Estoy convencido
que si logro eso, el proceso de cambio de los colaboradores que
se encuentran de cada gerencia será más sencillo.
Entendiendo que los gerentes son gente de un nivel en el que no
le gusta (como a muchas personas), que les digan que tienen que
cambiar sus paradigmas.
Evidentemente
las resistencias internas son barreras muy fuertes cuando se intentan
alcanzar niveles de excelencia, sobre todo si el plan de acción
solo contempla metas externas.
Creo particularmente
que siempre se debe trabajar pensando en los frentes interno y externo
para lograr la fuerza necesaria impulsora de los cambios hacia la
excelencia.
Propuesta para
su discusión:
1-.El cambio
no es un fin en sí mismo, porque produce mucha tensión
e incertidumbre.
2-.El cambio
es una necesidad para la mejora y la mejora imprescindible
para la excelencia.
3-.Una organización
es un organismo vivo que no puede dividirse sin sufrir
consecuencias y por lo tanto es necesario entender y explicar
algunas cosas pensando en términos de salud y competitividad.
4-.Si es que
vamos a hacerlo todos juntos, los rápidos tendrán
que tener paciencia y los lentos deberán apresurarse. Los
logros precoces ayudarán a motivar.
5-.Los que
decididamente no quieren participar se autoexcluyeron o de una
forma mucho más diplomática se puede decir que se
produjo una autoselección para no seguir adelante.
Estos son los casos donde se recomienda cirugía. Duele
pero puede salvar una vida.
6-.Cuando
algún miembro no cumple su función o no colabora
con su sistema tiene un comportamiento enfermizo. Antes de entrar
en la alta competencia debe sanar. Esto fija las prioridades.
Competir en estado delicado es peligroso para la organización.
7-.Asegurada
la salud de la organización, se deberá luego entrenarla
para la alta competencia. Aligerar el sobrepeso (burocracia, procesos
ineficientes, retrabajos, desperdicios, etc.) y dejar los vicios
(malos hábitos y costumbres dañinas e improductivas).
Para esto es necesario hacer un buen diagnóstico que
manifiesta la cultura de la organización.
8-.Analizar
bien el juego donde estamos compitiendo y quiénes son los
principales jugadores. No se necesita el mismo entrenamiento para
el atletismo, fútbol, sumo, judo, etc. Analizar el terreno
(llueve, es asfalto, césped, río, mar, selva, etc.).
Cuál es nuestro negocio, en qué contexto estamos,
contra quiénes competimos, cuáles son las mejores
prácticas y cómo se pueden superar.
9-.Definir
la estrategia que se va a utilizar(juego de equipo, énfasis
de individualidades, juego ofensivo, defensivo, etc.). Esto implica
la inversión, las prioridades, el tipo de ayuda externa
que necesito.
10-.Luego
con el compromiso que todos darán lo mejor de sí
mismos se alcanza la competitividad necesaria. Saber que será
necesario un esfuerzo más, cuando ya se probó todo
y no darse por vencido cuando las cosas se ponen difíciles.
Los ganadores conocen el "segundo esfuerzo".
Un barco
esta muy seguro en el puerto, pero no fue para eso que los barcos
fueron construidos.
Agradeceré
vuestros comentarios.
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