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El
Capital Intelectual
“Saber
más que los otros es fácil; lo difícil
es saber algo mejor que los otros”
Séneca
En
el mundo organizacional de hoy día se oyen con mucha frecuencia
expresiones que tal vez hace unos años atrás ni siquiera se imaginaban.
Entre esas expresiones figuran las siguientes: “La gente es nuestro
capital más preciado”; “Nuestra estrategia está basa- da en el conocimiento”;
“Las personas son todo lo que poseemos”; “Nuestra estrategia está
basada en el manejo del capital humano”; “Hemos aprendido a manejar
el capital intelectual”; “Aplicamos la inteligencia emocional en
los procesos de liderazgo y gerencia”. Sin embargo, el resultado
de investigaciones muy serias en el ámbito organizacional ha demostrado
que los miembros de la estructura informal no se sienten tratados
como si en realidad fuesen el capital más importante dentro de las
organizaciones y que por otra parte en un alto porcentaje de las
empresas los conocimientos que poseen ni se comprenden, ni se
emplean.
Tal vez esto está sucediendo en el mundo empresarial, debido a que
un número considerable de los líderes de esas organizaciones son
expertos en administrar el capital financiero y tecnológico y todavía
no han aprendido a gerenciar el capital intelectual, por cuanto
no conocen a ciencia cierta el verdadero significado de dicha
expresión.
Definimos Capital Intelectual de la siguiente manera: “Todo
inventario de conocimientos generados por la empresa y expresado
como tecnología: patentes, mejora de procesos, productos y servicios;
información: conocimiento de clientes proveedores, competencia,
entorno y oportunidades; y habilidades desarrolladas en el personal:
solución de problemas en equipo, comunicación, manejo de conflictos,
desarrollo de la inteligencia. Todo unido y orientado a crear valor
agregado de forma continua para el cliente”
La parte central de la administración del Capital Intelectual está
basada en la utilización del conocimiento y de la tecnología para
reemplazar cualquier factor clave de éxito del proceso productivo
y mejorar el valor de los productos y servicios que ofrece la organización.
Sin lugar a dudas que a mayor uso de la inteligencia de parte de
la empresa, será más fácil que produzca valor y pueda ser expresado
en diferentes formas y actividades. Eso sería la teoría expuesta;
pero, la teoría en uso demuestra de acuerdo a los resultados de
importantes investigaciones que existe una gran disfuncionalidad
operativa entre ambas teorías.
De acuerdo con los resultados de las investigaciones que sobre este
tema se han realizado se dedujeron tres importantes conclusiones.
La primera, es que en un
porcentaje considerable de empresas los miembros de la estructura
informal no se sienten estimulados, comprometidos ni libres de expresar sus opiniones.
La segunda conclusión, es que durante el tiempo que duró la investigación,
más de seis años; no observaron
ningún avance en la gestión de recursos humanos y la tercera por ser una investigación
de tipo longitudinal se pudo comprobar fehacientemente que las conductas
y las prácticas de las personas pueden desmejorar considerablemente
con el pasar del tiempo.
También del resultado de dichas investigaciones se pudo comprobar
que existen grandes diferencias entre las diferentes organizaciones,
en los componentes de comportamiento, las capacidades y las actitudes
de los miembros de la estructura formal referente a la disciplina
y las medidas correctivas de las políticas empresariales relacionadas
con los trabajadores y que indiscutible- mente estas disonancias
tienen una influencia referente a la solidez en el futuro de las
organizaciones. Además de las anteriores se obtuvieron también las
siguientes conclusiones:
1) Persisten grandes diferencias entre la gente como activo y los
tradicionales como son los activos financieros y tecnológicos;
2)
La comprensión de las diferencias entre los componentes fundamentales
reclama una manera totalmente diferente de pensar y de trabajar
e implica un cambio en los modelos mentales de los empresarios:
3)
La ejecución e implantación de las estrategias para que sean exitosas
deben ser administradas a través de la gente y
4)
Para afianzar una visión estratégica en el personal se requiere
la implantación de un proceso de diálogo y reflexión permanente
en todos los niveles de la empresa.
Estas nuevas realidades como lo es el paradigma del conocimiento,
reclaman nuevas reglas del juego, las cuales están cambiando drásticamente
la visión de los líderes empresariales acerca de la administración
de la organización. Entre las nuevas reglas del juego organizacional
figuran las siguientes:
a)
La mayor parte del valor agregado en los productos y servicios es
derivado del conocimiento e inteligencia;
b)
La información como insumo básico de producción;
c)
La tecnología y la revolución de los negocios y
d)
La rapidez con la que debe moverse la nueva estrategia empresarial.
Por
supuesto que cada una de estas nuevas reglas requieren un gran cambio
en la forma de visualizar las empresas y los negocios. Las organizaciones
que tengan la capacidad de entender mejor estas reglas desarrollarán
rápidamente sus respectivas ventajas competitivas y las que las
ignoren estarán en franca desventaja.
El término utilizado como generación de valor agregado vía conocimiento,
es equivalente a lo que en Estados Unidos llaman “knowledge-value
revolution”.
Independiente
de cual sea el término utilizado se puede concluir en que el
conocimiento es la nueva fuente de generación de riqueza para las
empresas.
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