11. EL SINDROME DEL EXITO

Una gran parte de la literatura empresarial actual trata, exclusivamente, de historias de éxitos. Mucho puede aprenderse de ellos, naturalmente, pero hay que comprender muy bien sus raíces para sacar las lecciones correctas.

Dijo una vez Mark Twain que si un gato salta sobre un horno caliente, no volverá a saltar, pero tampoco sobre un horno frío. El éxito entonces, puede llevar al conservadurismo, que en un entorno competitivo y rápidamente cambiante, puede causar un fallo, pero ¿es inevitable?

Los miembros del Delta Consulting Group creen que si (Nadler, D.A. y Nadler B.N., 1998, "The Success Syndrome"), que el éxito continuado lleva las semillas de desastres futuros. Para que esta observación conduzca a recomendaciones y acciones válidas que resuelvan el dilema, es necesario que se dé respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cómo se define y mide el éxito sostenido?
¿Qué tipo de comportamiento causa las semillas del desastre futuro?
¿Qué comportamiento hace que ese futuro desastre sea inevitable?
(Incidentalmente, el autor cree que los consultores de Delta ponen como ejemplo compañías que no es seguro que no tengan síntomas de fracaso).

Los autores especifican una serie de relaciones causales del "síndrome del éxito", y que son las siguientes:

Cuando las empresas tienen éxito y son dominantes, están convencidas de que tienen razón. Esto, a su vez, hace que dejen de prestar atención a cambios importantes que se producen en el mundo externo.

De aquí se deduce que no tienen nada que temer o aprender de sus competidores. Además, rechazan las ideas y las estrategias que no se producen dentro de la empresa (el síndrome del NIH, "not invested here", no inventado aquí).

Como consecuencia, todos los procesos relacionados con el éxito, se transforman en políticas y procedimientos formalizados e inflexibles.

Como consecuencia, cuantas más prácticas se codifiquen, la complejidad aumenta dramáticamente.

Como consecuencia, no se fomenta la asunción de riesgos, y crece el conservadurismo.

Por lo tanto, se reduce el aprendizaje y se reduce la innovación.

Por lo tanto, a lo largo del tiempo, se aumentan los costes, se reduce la velocidad y se activa la incapacidad.

Para Argyris, los Nodler no explicitan los mecanismos del comportamiento que producen ese proceso causal. (Desarrolla una crítica muy detallada de estos conceptos).

Una importante observación final

Argyris comenta el libro "The Gurus Guide" (Boyett, S. Y Boyett S. Wisley & Sons) que presenta la literatura sobre liderazgo.
Los autores afirman que:

-los puntos de vistas de los "gurús" difieren mucho

-no es posible formular acciones de validez general sobre el liderazgo (para Argyris, porque se centran en describir que es liderazgo, con descripciones abstractas y desconectadas de la práctica diaria).

-Los autores acaban por considerar a Peter Drucker el "gurú" más importante (Drucker piensa que cada líder se comporta a su modo, y no hay un estilo, rasgo o personalidad generalizable).

-La consecuencia: las décadas de investigación sobre el liderazgo no han ayudado a que los escritores y asesores aconsejaran válidamente.

-Dice Argyris: descripciones sobre el liderazgo, todas; pero nadie dice cómo crear un liderazgo efectivo. Tal vez, la excepción sea Kurt Lewin y sus socios.

-Los problemas descritos en el libro pueden superarse si no se separa la validez de las teorías sobre el comportamiento de su capacidad de acción.