9. GENERAR EL COMPROMISO INTERNO CON LOS VALORES
Casi todos los expertos en "management" sugieren:
-definir los valores con claridad
-comunicar los valores (usando la red multimedia)
-hacer "adalides" de los valores a los altos directivos
-asegurarse de que los empleados los comprenden y aceptan
Es posible generar un compromiso interno entre los individuos
que participan en la definición de metas, valores y aspiraciones.
Pero en los que no participan, sólo se genera un compromiso
externo. Hay un "gap" entonces que hay que saber cubrir.
Una empresa consultora definió unos valores y los consultores
dijeron que los comprendían y los aceptaban, pero que tenían
algunas preocupaciones y dudas para aplicarlos en su gestión
diaria.
Preocupación sobre los otros
¿puedo perjudicar mi reputación y carrera si soy
sincero e ingenuo con los otros?
¿pueden evaluarme negativamente mis superiores y ocultarlo?
¿seré consciente de los valores que he de activar
en cada situación en que sea pertinente?
¿contaré con el respaldo de mi jefe cuando me haga
responsable de mis decisiones?
Preocupación por la empresa
¿cómo puede reforzar una empresa valores tales
como el coraje, la apertura, el respeto?
¿cuál es el impacto de los incentivos en la competitividad
interna?
¿cómo podemos innovar si el cliente para por resultados
no por I+D?
¿afectarán a los valores las presiones del cliente?
Preocupación por uno mismo
¿si reducimos nuestra competitividad, podemos aumentar
la eficacia?
¿creo que la retribución debe basarse en los logros
y los méritos individuales, y no en lo que hagan otros
por mi?
¿Cómo conseguir que los valores se vivan?
La estrategia debe ser realizar un diagnóstica de las preocupaciones
que todos tienen, y cómo se actúa en relación
con los valores, mediante grupos de trabajo.
10. LA GENERACION DE UN COMPROMISO INTERNO PARA APLICAR
LA ESTRATEGIA
Implantan una estrategia de cambio cultural para desarrollar
el Modelo II pasa por una acción formativa. El autor la
aplicó en una empresa en cuatro grupos de alta dirección.
En colaboración con un profesor de estrategia, se diseño
un esquema de formación que trató de:
-los conceptos básicos de la estrategia competitiva
-las condiciones en las que la estrategia puede aplicarse
-los conceptos básicos de la teoría humana del control
-la circunstancia en que puede producirse distorsiones, cuando
no sabotajes, de la implantación de la estrategia
-la conexión entre estas cuatro áreas del aprendizaje
con cada individuo, asó como con los individuos formando
parte del equipo.
La acción se desarrolló en 7 fases:
RECOGIDA DE DATOS
En reuniones con los equipos de alta dirección, después
de que sus miembros enviasen unas notas con sus ideas sobre lo
que habían recogido, y lo que deseaban conseguir en la
sesión de 5 días, más la referencia a un
tema de problemas humanos. Argyris, y un experto en estrategia,
se reunieron con estos documentos antes de la sesión.
CONTROL
El primer día de la reunión, el autor y el estratega,
expusieron los principales conceptos de sus respectivas disciplinas:
la estrategia y las rutinas defensivas de las organizaciones.
FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Cada grupo, por separado, se reunió para formular, diseñar
y planificar la implantación de sus respectivas estrategias,
analizando el impacto de las rutinas defensivas individuales y
organizativas.
PUESTA EN MARCHA
Cada una de las estrategias del cambio se analizó para
ver las consecuencias que podría tener su implantación,
las dificultades y las posibles desviaciones.
APRENDIZAJE CONTINUADO
En la sesión de 5 días, se contemplaron las relaciones
entre los aspectos técnicos y los de comportamiento, que
surgieron durante la formulación de las estrategias.
PUESTA EN PRACTICA
Las estrategias se pusieron en práctica después
de terminar la sesión de 5 días.
SEGUIMIENTO
Reunión, después de 6 meses, en una sesión
de 3 días, con personas incorporadas a los grupos de trabajo,
para analizar las dificultades y consecuencias de la puesta en
práctica de las estrategias.
Una decisión estratégica de alta calidad tiene
estas 4 cualidades:
