6. CRITICA DE LOS CONSEJOS

(El autor critica uno de los libros más serios sobre el cambio, el de D.K. Shith, 1996. "Taking Charge of Change: 10 Principles for Managing People and Performance". Smith es coautor de "The Widom of Teams", ver Resumen 96.A.04. Algunos ejemplos.

 

Dice el autor	El lector debe pensar
"El liderazgo efectivo se basa en el valor de vivir el cambio, el único fundamento en que apoyar la transformación"	¿Qué se entiende por valor? ¿No ha habido cambios hechos con valor que han sido contraproducentes?
"Requiere aún más valor dirigir la personal en cambios fundamentales"	¿Cómo ha de comportarse, y enseñar a otros, para producir cambios fundamentales?
"En comportamientos negativos actúe sin emitir juicios, preguntando por ejemplo: ¿ha pensado sobre eso? ¿lo ha comentado con...?"	¿Cómo se sabe que estas preguntas no implican un juicio, y cuándo se pueden ver como pistas sobre lo que hacer o no hacer?

 

El asesoramiento sobre el cambio no solo procede de los libros, sino también de consultores profesionales, o especialistas en nómina. (el autor describe un caso hipotética, en el que un profesional del cambio CP interviene. Para el autor, la mayoría de los CP siguen el Modelo I. Defienden, por ejemplo, el compromiso interno, pero actúan en coherencia sólo con el compromiso externo).
(Volviendo al caso del CIO y el CEO, Argyris sugiere, a través de una ampliación del caso, una forma de actuar).

En lugar de actuar así...	...actuar de este modo.
Juzgar a la gente como equivocados, injustos y con actitudes defensivas	Evaluar sus acciones mediante casos y ejemplos
Juzgar a la gente como informal, quejosa y "protestona"	Establecer pruebas y ver si la gente las acepta
Juzgar a la gente como desleal, egoísta y poca realista	Enseñar a la gente las inconsistencias de su forma de actuar

 

7. EVALUACION DE RESULTADOS: LOS DILEMAS

No todos están de acuerdo en el empleo de sistemas de evaluación de resultados. Esta paradoja tiene una explicación: hay dos tipos de especificaciones para la evaluación de los resultados, la técnica y la interpersonal.

El consejo	Las dificultades
Defina las acciones y consecuencias pretendidas todo lo objetiva y claramente que pueda	Dificultad de definir tareas no rutinarias y pre–programar los objetivos, especialmente los amenazadores o molestos
Obtener los datos de comportamiento lo más concretos y objetivos posibles	Es un proceso de reconstruir lo que ha ocurrido, lo que obliga a hacer inferencias
Minimizar las acciones defensivas de los otros	El uso del Modelo I, o de lo contrario (por ejemplo, dejar hacer) produce actitudes defensivas
Actúe apoyando, sea honesto	Las acciones de apoyo en el Modelo I conducen a unas actitudes defensivas que inhiben el aprendizaje
Esté abierto a las críticas: escuche de forma activa	El Modelo I lo hace, en la medida en que se puede ganar y controlar
Use un razonamiento productivo que estimule todo lo anterior	El Modelo I, en cambio, fomenta el razonamiento defensivo.

(Una nueva crítica del autor se centra en el libro "Reengineering Performance Management" de Weiss and Hartle, con un ejemplo del directivo que quiere hacer "Coaching" cuando parece que no es posible, y el caso de una mujer que en una evolución de "feed – back" de 360" se demostró que era demasiado autoritaria).

 

8. LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO DEL GRUPO

El Modelo II sirve para evaluar el rendimiento de un equipo. (El autor narra el caso de una empresa consultora, cuyo Vicepresidente reúne a 5 consultores para analizar por qué el equipo no producía los resultados esperados por el cliente. Ofrece extractos de la conversación del grupo, los razonamientos que estaban detrás de la conversación, las causas detrás de ellas y las reflexiones tras el diagnóstico).

Del análisis realizado, se deducen las causas que inhiben al equipo para conseguir resultados:

La situación	El responsable
No se dedicó tiempo suficiente al principio para pensar sobre el proyecto	El responsable, el jefe del equipo. Está preparado, debe saber cuando no se progresa y cómo tratar a los clientes difíciles
Muchos jefes y muy pocos indios	Los miembros del equipo, no actúan al tiempo como consultores y miembros del equipo
Cada participante actúa por su cuenta	Los consultores buenos tienen que hacer su trabajo individual. Es el jefe del equipo el que debe generar y mantener la interacción
Demasiadas reuniones con el cliente	El jefe del equipo debiera saber cuales serían las consecuencias de reunirse mucho con el cliente
El equipo no tenía un jefe que actuara como tal	El jefe del equipo es responsable de valorar lo que no pueden hacer los miembros del equipo.

 

Muchos de los problemas más difíciles de la alta dirección son raramente problemas individuales. Los miembros de los grupos tienen mucho que aprender unos de otros, y éstos pueden hacer que los individuos mejoren su rendimiento individual en grupo.

Los seres humanos deben aprender el Modelo II: la teoría, sus valores y virtudes sociales, lo que evitará que en temas técnicos y empresariales, pero también humanos, se utilicen rutinas defensivas. Lo mejor es que estos cambios formen parte de un plan educativo a largo plazo, lo que vuelve a las personas agentes del cambio. Para ello hay que observar constantemente los comportamientos.