2.CONSECUENCIAS
ORGANIZATIVAS DE USAR EL CONSEJO INCONSISTENTE
Todas las empresas globales, flexibles, competitivas e innovadoras
tiene claro lo que quieren de sus empleados: una firme preocupación
por los intereses de la empresa una
dedicación a ganar batallas competitivas y derrotar a la competencia
unos
resultados excepcionales la
mejora continua un
compromiso con el aprendizaje Jack
Welch, de General Electric, dijo que quería obreros en sus fábricas
obsesionados con la empresa y que actuasen como si fueran dueños
de los equipos.
Pero
muchas de las declaraciones mejor intencionadas sobre cómo ser
más efectivo, si se aplican correctamente, conducen a menos eficacia.
Están, implícitamente, diseñadas para esto.
Por
ejemplo, veamos el consejo más frecuente para diseñar y aplicar
programas de mejora organizativa:
defina
una visión defina
una estrategia competitiva coherente con la visión defina
los procesos de trabajo que implementen la estrategia
defina los
requisitos del trabajo individual para que los empleados puedan
desarrollar los procesos de forma eficiente El
consejo tiene sentido. Pero los problemas surgen cuando se trata
de aplicar el consejo (por ejemplo, conseguir el compromiso de
los empleados). Porque el compromiso puede ser de dos tipos: compromiso
externo e interno (ver tabla).
Cuando
se quiere conseguir ese compromiso, se quiere que los empleados:
ponga
en práctica la estrategia, procesos y requisitos del trabajo todo
lo fielmente, seguro y efectivo que puedan. Vigilen
la puesta en práctica para evaluar el rendimiento Reconozcan
las desviaciones reales y potenciales, los errores y las incoherencias,
así como retos nuevos y desconocidos.
| COMPROMISO
EXTERNO |
COMPROMISO
INTERNO |
| El
resultado a alcanzar, según los requisitos |
El
resultado a alcanzar, según los requisitos, y mantenerse alerta
para cambiarlos |
| La
dirección es responsable de definir los requisitos del trabajo,
y ayudar a los empleados a alcanzarlos |
Busca
una responsabilidad conjunta para definir los requisitos del
trabajo, y las condiciones que los facilitan |
| La
dirección es responsable de identificar y corregir las desviaciones
y errores |
Todos
se consideran responsables de identificar y corregir las desviaciones
y errores |
| La
dirección es responsable de definir compensaciones económicas
justas a los empleados |
Tratan
de identificar la definición de compensaciones financieras
y también de compensaciones no monetarias |
| Dependencia
de la dirección. Actuar como peones |
Depender
de uno mismo. Ser generadores de acciones e ideas |
| Negar
cualquier responsabilidad para escoger compromisos externos
y dependencia de la dirección |
Aceptar
la responsabilidad personal y tratar de buscar el compromiso
interno |
| Considerar
que tratar de preguntar por la forma como se razona es desleal,
cuando no una señal de desconfianza |
Fomentar
las consultas y dudas y la contrastación de las ideas
|
| El
temor a volverse vulnerables les hace también sentirse débiles
|
Busca
que se sientan vulnerables pero de modo que se sientan fuertes
|
Por ejemplo, el compromiso externo requiere que se acepten los
objetivos, pero el interno exige que los empleados participen
en la fijación de esos objetivos. El programa de Smith Kline Bechman
tiene más de 400 "task – forces", pero no produce el
deseado grado de compromiso interno.
Lo
mismo sucede con programas como las sesiones de "work – out"
de General Electric, la aplicación de la Total Quality Management,
o la implantación del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton
("Balanced Scrorecard"), o los programas orientados
a crear "adalides" ("champions") en las empresas,
o los esfuerzos de la fábrica que poseen conjuntamente General
Motors y Toyota.
Un
ejemplo de situación analizada y de las recomendaciones y acciones
de un consultor en gestión del cambio. Estas acciones y respuestas
no entran en el problema, y son muy abstractas.
Comportamiento
del profesional del cambio
|
| |
|
| Los
directivos de línea no integran lo "hard" y lo "soft"
|
Mantén
que la integración es clave y se comprometan con ella
|
| Los
directivos de línea están frustrados |
Dime
en qué sentido estás frustrado ¿Qué te preocupa? |
| Los
directivos de línea niegan que estén frustrados |
Ayuda
a los directivos de línea a aclarar lo que niegan.
|
| Los
directivos de línea piden que se les deje solos para llevar
a cabo su trabajo |
Trabaja
con ellos. En realidad, ellos no saben cómo integrarse
|
| Los
directivos de línea están resistiendo a su compromiso
|
Rechace
sus ideas de resistencia y empiece a aplicar más autoridad
y control |
3.
POR QUE PERSISTE EL CONSEJO ERRONEO
La
acción humana la emprenden los seres humanos usando su mente.
Las acciones se realizan con un esquema o diseño mental que especifica
las consecuencias esperadas, lo que implica que las acciones deben
controlarse. El consejo es también un esquema o diseño. (El autor
presenta un ejemplo de un departamento de informática, cuya calidad
y resultados eran deficientes, pese el alto coste de los equipos
y servicios. El CEO se quejó, el CIO lo comunicó a sus empleados,
estos echaron la culpa a la línea. El CIO se puso de parte del
CEO pero no comunicó sus ideas a la gente. Resultado: vaguedad,
ambigüedad y falta de comunicación). La
culpa de estas situaciones es tanto de los individuos como de
las organizaciones. Desde el punto de vista individual, hay dos
"teorías en acción". Los individuos, generalmente, siguen
el Modelo I.
| MODELO
I |
Variables
que lo sustentan |
Estrategias
|
Consecuencias
|
| |
Controlar
el objetivo de la reunión o la entrevista. Maximizar
los éxitos, minimizar los fracasos Suprimir
sentimientos negativos Ser
racional |
Defender
la posición para controlar, tener éxito, etc.
· "Salvar
la cara" unilateralmente la propia y la de los otros
|
Fallos
en la comunicación Profecías
que se autocumplen Procesos
de aislamiento Progreso
en los errores. |
Frente a este
modelo (aunque no opuesto), está el Modelo II.
| MODELO
I | |
Variables
que lo sustentan |
Estrategias
|
Consecuencias
|
| |
Información
válida y comprobable Decisiones
firmes e informadas Compromiso
interno con la decisión |
Defender
la posición, pero combinarla, cuestionarla y comprobarla.
· Minimizar
el "salvar la cara" unilateral |
· Reducción
de las profecías autocumplidas, el aislamiento, la escalada
de los errores
· Solución
efectiva de los problemas |
El
Modelo II incita a contrastar los sentimientos y puntos de vista
de unos con los de los otros, alterándolos en función de la información
válida de que disponga, con el fin de que la gente tenga un mayor
grado de compromiso interno. Supone un grado de participación
de todos los implicados para poner en práctica las acciones. El
modelo II reduce las actividades defensivas, estimula a comprobar
sus hipótesis. El
modelo I se basa en la aceptación de un conjunto de valores sociales
sólidamente aceptados. Esta es una comparación de la diferente
interpretación de los valores en los dos modelos.
| |
|
|
| Ayuda
y apoyo |
Aprueba
y felicita lo que hacen los otros Les
dice que se sentirán bien Reduce
su temor a daños diciéndoles lo mucho que les ayuda, y discute
con ellos lo que han hecho mal |
·
Aumenta la capacidad de otros a contrastar sus propias ideas,
de abrir su propia mente, de hacer frente a hipótesis no
explícitas, en sesgos y temores que se han producido en
el contacto con otros. |
| Respecto
a los otros |
Respeta
a los otros; no discute sus razones o acciones |
·
Cree que los otros tienen una gran capacidad de autoreflexión
y autoevaluación, sin afectarles tanto que pierdan su eficacia
y sentido de autoresponsabilidad y capacidad de decisión.
|
| Fortaleza
|
Defiende
su posición para ganar, mantiene su posición, y cree que
sentirse vulnerable es un signo de debilidad |
·
Defiende su posición, pero la combina con análisis y reflexión.
Si así se es vulnerable, es un signo de fortaleza
|
| Honestidad
|
No
miente, dice lo que siente y piensa |
·
Incita a si mismo y a otros a decir lo que temen decir |
| Integridad
|
Defiende
sus principios, valores y creencias |
·
Defiende sus principios, valores y creencias de modo que
invita a discutirlos, y hace que los otros hagan lo mismo.
|
4.
PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Los
departamentos de RRHH tienen la responsabilidad de hacer implantar
prácticas y políticas transformadoras, no rutinarias, sobre liderazgo,
aprendizaje, cambio y compromiso. Pero no es que desarrollen esta
responsabilidad mal, es que hacen que la situación sea peor. Por
lo general aplican la "teoría en uso" y los valores
del Modelo I, con lo que refuerzan las rutinas defensivas de la
organización. Así
ocurre con los programas de reingeniería, o de calidad total,
o con "work-shops" que, aunque dirigidos de forma competente,
y bien evaluados por los asistentes, no sirven para situaciones
de transformación organizativa o cambios no rutinarios.
(A través de
dos ejemplos, el autor trata de demostrar que el lenguaje de los
asesores y profesionales de RRHH es abstracto y no justificado,
y que se basan en dos hipótesis: que el cliente o asesorado tiene
que sentirse mal – "¿se siente Vd. desmotivado?" – y
que el responsable de RRHH no debe "vender" sus ideas,
sino esperar las ideas de los otros).
5.
OBSERVACIONES FINALES
Los
consejos examinados explican las cuatro razones por las que no
tienen validez y no pueden aplicarse. El
consejo aplica teorías sobre la eficacia generalmente aceptadas
Por ejemplo: hay que controlar, dar orientación, admitir los errores,
ser parte de la solución y no del problema, escuchar activamente,
analizar en profundidad... no son válidas en un contexto del Modelo
II.
El
consejo contiene evaluaciones y atribuciones que ni se comprueban
ni son comprobables
Se nos dice: no te obceques, no culpes a otros, premia a los que
compiten... pero siempre, sin comprobar si en el contexto es aplicable
el consejo.
El
consejo se basa en una lógica de referencias personales
"Hazme caso, yo se lo que pasa"... no es una justificación
del consejo.
El
consejo no especifica sus consecuencias Un
consejo debe explicar tanto sus causas como sus consecuencias.
En busca
de un modelo que funcione
