Cómo pueden saber los directivos cuándo reciben buen consejo y cuándo no.

PREFACIO

• Para actuar con eficacia, especialmente en temas no rutinarios de gran importancia (aprendizaje organizativo, procesos de cambio, compromiso de los empleados), las organizaciones buscan asesoramiento de ejecutivos, consultores especializados en cambio y académicos.

• Pero en muchos casos, estos consejos están llenos de ideas abstractas, de incoherencias, no son una base concreta para tomar acciones concretas en situaciones concretas.

• El fallo está en que se basan en una teoría implícita de la acción efectiva que es contraproducente cuando se aplica a tareas importantes no rutinarias.

• Esto no es el resultado de la ignorancia, sino una "diestra inconsciencia" y una "diestra incompetencia". Los asesores, profesionalmente, son muy buenos en ser muy malos.

• El libro se basa en la lectura por el autor de más de 100 libros e innumerables artículos. Ya en 1960, Argyris mantuvo una opinión similar ("Inner Contradictions of Rigorous Research", Academic Press).                

INTRODUCCION

Las ideas que la gente usa sobre la acción efectiva no son congruentes con la naturaleza y forma en que esa se produce, porque una cosa es lo que se defiende, y otra lo que se hace. A esto le llama el autor "teoría en uso". Argyris y su colega Schön describen el Modelo I, cuyas directrices son:

• El control es unilateral
• Ganar; no perder
• Eliminar sentimientos negativos
• Actuar lo más racionalmente posible

La aplicación del modelo conduce a que el directivo diga: "confía en mí, se lo que estoy haciendo", y que se proteja de sus errores diciendo "así es la naturaleza humana; las organizaciones siempre tienen sus problemas".

La gente que aplica el Modelo I, se hace "diestra" en este comportamiento y se vuelven ciegos porque este comportamiento:

• Funciona
• No supone esfuerzo
• Parece espontáneo y automático.

A este comportamiento, Argyris le llama "inconsciencia diestra". En este contexto, son frecuentes mensajes como los siguientes: "Juan, sé creativo... pero ten cuidado"; "María, hazte cargo de eso... pero coméntalo con Guillermo". Tras ellos hay una lógica:

• Se lanza un mensaje incoherente
• Se actúa como si no fuese incoherente
• Se considera fuera de discusión
• Se hace indiscutible lo indiscutible
• Se actúa como si no se actuase así.

EL CONSEJO EFECTIVO

 

• Hay 3 test de la validez del consejo

1. Si se aplica correctamente, tiene las consecuencias pretendidas
2. Su eficacia perdura, salvo si interfieren hechos no previstos.
3. Puede aplicarse y comprobarse día a día.

• Hay 4 test de la capacidad de acción del consejo

1. Especifica los comportamientos concretos y detallados a seguir
2. Puede diseñarse de forma que se conozcan las consecuencias de los hechos
3. Puede formar a la gente en la aplicación del consejo
4. El contacto no dificulta su aplicación.

• Para que el consejo sea útil hay que aplicar esta secuencia

1. Especificar los resultados u objetivos a alcanzar
2. Las acciones para alcanzarlos
3. Las acciones para controlar los errores y desviaciones
4. Las acciones para corregirlos.

1. EL CONSEJO INCONSISTENTE Y QUE NO FUNCIONA

Los consejos de Steven Covey:

• Steven Covey ("Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva") establece un principio básico: "ser uno mismo", del que se derivan consejos como "consigue despertar confianza", "genera energía positiva", "elimina la energía negativa"...

• Covey describe en detalle un ejemplo del uso de estos principios con su hijo. Quería que éste asumiese la responsabilidad de la tarea:

• tarea: el jardín, limpio y verde
• el jefe, el hijo; él, el ayudante
• el hijo autoevaluaría su tarea
• él ayudaría al hijo cuando tuviese tiempo

• Al principio, todo fue bien. Pero al final el hijo no hizo el trabajo: le daba asco recoger la basura de la barbacoa del sábado. El padre lo hizo.

• Argyris comenta el caso. Según él, Covey hizo cosas mal. Por ejemplo, se adelantó a la evaluación que debiera haber hecho su hijo de su propio trabajo.

• La teoría de Covey se basa en esto:

• crea confianza, la forma más importante de motivación
• si consigues confianza, conseguirás lo mejor de la gente
• se paciente
• si se sigue el consejo, todos los implicados se beneficiarán, y se conseguirá que se haga más trabajo en menos tiempo

• Pero Argyris duda de varios aspectos de esta teoría. Cree que hay incoherencias de las que Covey no es consciente. 2 problemas: Covey no incluye en su esquema acciones para contrastar o discutir la teoría y, en su caso, emplea dos teorías mutuamente incoherentes; la que defiende (la idea) y la que aplica (la acción).

Los consejos de Doyle y Strauss

• Doyle y Strauss ("How to Make Meetings Work" Jove Books) aconsejan sobre el manejo de temas difíciles en las reuniones, de forma problemática, para Argyris.

• Por ejemplo, si un grupo tiene dificultades para arrancar, aconsejan al líder que se espera hasta que todos estén convencidos de que el grupo lo necesita. Pero, ¿cuáles son las pistas que hacen que un asesor o un líder se convenza de que es necesario?

• Cuando el grupo no avanza, el consejo es que se espere y se ralentice el ritmo. Pero ¿de qué modo la ralentización conduce a una acción del grupo más efectiva?

• Cuando un director de un grupo cree que esto lo está manipulando, Doyle y Strauss aconsejan que se espere, quizás diciendo: "Necesito ayuda. ¿Qué creéis que podemos hacer?" Esto es pasar por alto la manipulación ¿Por qué hay que obrar así.

• Cuando se necesita que el grupo se mueva y no lo hace, el consejo es que "se coja el toro por los cuernos": "como parece que no hay mucho acuerdo, sugiero que..."

• En todos estos casos, el consejo es que el líder del grupo termine controlando la situación y haciéndose cargo de los temas. Pero no especifican los autores los comportamientos que hacen que realmente el líder se haga cargo del grupo.

• Argyris no cree que los autores no sean conscientes de las consecuencias de sus consejos, pero sí de que no lo son de la medida en que seguir sus consejos crea y refuerza estas consecuencias.

Los consejos de Jon Katzenbach

• Katzenbach ("Real Change Leaders", RCL, Random House) dice que los "líderes del cambio auténticos" tienen estas características:

• muestran una energía ilimitada para el trabajo duro
• se comprometen a hacer frente a retos y obtener grandes resultados
• cuestionan constantemente el "status quo"
• disfrutan cambiando lo que parece que no puede cambiar
• se dedican a aprender del proceso de cambio
• cuidan y se preocupan de su gente
• aceptan una participación democrática auténtica
• son buenos captadores de energía creativa de cada individuo

• Dos cosas son perturbantes en este razonamiento;

• se dice que delegan y dan poder... pero requiriendo resultados
• y que son duros... pero participativos

• Un ejemplo es el de Mary, una RCL, que afirma unas cosas sobre las que Argyris se hace unas preguntas

Se afirma por Mary:	Argyris pregunta:
Hablé durante hora y media	¿Qué dijo? ¿Cómo lo dijo? Si las RCL se preocupan de que los empleados tomen iniciativas y se delegue en ellos, ¿cómo se compagina con que hable ella hora y media?
Tuvo como resultado que todo el mundo se dio cuenta del potencial que tendría si todos empujasen juntos.	¿Qué dijeron Mary y los otros para conseguir ese resultado? ¿Qué significa "empujar juntos"? ¿Cómo se consiguió?
Se consiguieron productos que resultaron excelentes	¿Qué fue lo que produjo esos productos? ¿Fue Mary? ¿Fue el modo de tratar a la gente por parte de Mary? ¿Qué contribución hizo su gente?

• Lo que Mary está diciendo es; "Creedme, tengo razón". Si esta lógica funciona, no es por las razones que apunta la RCL, sino por la coerción que hace para que los otros le sigan

• Cuanto más se profundiza en los ejemplos de Katzenbach, más está claro el "gap" entre lo que dicen los RCL y lo que hacen. Frente a toda la charla sobre "participación genuina", "principios democráticos", "responsabilidad conjunta" y "diálogo abierto", los RCL se describen como gente que actúa unilateralmente.

Los consejos de J. P. Kotter

• Kotter ("Leading Change", Harvard Business School Press) identifica lo ocho errores que llevan al fracaso al transformar las organizaciones:

1. Permitir demasiada complacencia
2. Fallar al crear un liderazgo suficientemente poderoso
3. Subestimar el poder de una visión
4. No comunicar suficientemente la visión
5. Tolerar obstáculos que bloqueen la visión
6. Incapacidad de conseguir éxitos a corto plazo
7. Declarar la victoria antes de tiempo
8. Olvidarse de incorporar los cambios a la cultura corporativa

• Kotter aconseja, por ejemplo, ante una falta de sentido de urgencia de los empleados, aumentar su nivel creando una crisis, eliminando extras, estableciendo objetivos exigentes, utilizando medidas más generales... pero ello podía hacer a los empleados más complacientes y que no examinen su complacencia.

• Como en los casos anteriores, de los consejos de Kotter surgen muchas preguntas que quedan sin contestar.

Los consejos de los directivos de empresas y organizaciones

• A veces los consejos proceden de los propios directivos. Por ejemplo, de Henry B. Schacht, antiguo Director General de Cummins Engine:

AFIRMACIONES	NO SE ESPECIFICA
"Solo se que hemos tenido buena gente y una disciplina para abordar la situación, además de un alto grado de buen humor y conciencia de nuestra posibilidad de equivocarnos"	¿Cuáles son las características de la "buena gente"? ¿Cuáles son las características de "un enfoque disciplinado" y la "conciencia de poder equivocarnos? ¿Cómo se pueden reconocer?
"Trabajamos muy duro con un sentido de responsabilidad colectiva y de resultados colectivos"	¿Cómo conseguir una responsabilidad colectiva y resultados colectivos en condiciones de dificultad o amenaza?
"Pero esto no significa que no haya un sentido individual de responsabilidad dentro de cada uno. Uno tiene que mezclar lo individual con un sentido general de participación"	¿Cómo conseguir esa mezcla, especialmente cuando hay fuerzas en contra?

• También aconseja James Burke, antiguo Director General de Johnson & Johnson:

AFIRMACIONES	NO SE ESPECIFICA
"Es natural que la gente quiera contarme cómo van las cosas en el momento actual, pero yo les digo que me hablen del futuro"	¿Cómo apartarles de lo natural para conseguir que hagan algo menos natural? ¿Por qué tiene que estar en primer plano lo que es menos natural?
"No creo que a la gente le cueste trabajo discutir y debatir. Se sorprendería de saber qué fácil es que la gente joven diga de forma educada, "sabe Vd., está equivocado... no tiene todos los datos... yo sí, y puedo demostrarlo"	¿Cómo reaccionaría el directivo? ¿Qué quiere decir "hablar de forma educada" cuando hablan de las rutinas defensivas de otros? ¿Cómo se fomenta la discrepancia con los puntos de vista de la dirección? ¿Qué problemas hay si surgen personas contrarias a este enfoque?

Por último, Frank T. Cary, antiguo Director General de IBM (todas las citas son del libro de T.R. Horton; "What Works for Me" Random House, 1986)

AFIRMACIONES	NO SE ESPECIFICA
"Aprendí la técnica de la interrogación intensa. Cuando alguien me va a contar algo, les paro desde el principio"	¿Cómo puede interrogarse intensamente sin hacer que la gente esté tensa? ¿Cómo se la puede parar? ¿Qué hay que decirles?
"Les pregunto:¿qué me está recomendando. Les pido que se expliquen de forma clara"	¿Cómo se le explica qué es una forma clara? ¿Cómo se consigue que hable de forma clara? ¿Por qué explica al principio de forma que no se entiende?
"Todos los directivos de IBM se sienten motivados para hacer un trabajo. Esta es una de las más grandes fortalezas en IBM. El truco consiste en organizar el trabajo... conseguir que la gente trabaje en equipo"	¿Qué se le dice a la gente y cómo se consigue que la gente trabaje en equipo? ¿Por qué hace falta que alguien organice el trabajo si todos están motivados para hacer un buen trabajo?
"Cuando estaba al frente de los servicios centrales, les estimulaba a funcionar de forma contestaria, pero cuando fue Director General del Grupo de Proceso de Datos, cambió su enfoque para eliminar discusiones y conflictos"	¿Qué dijo para estimular la contestación? ¿Qué dijo e hizo para eliminar la contestación? ¿Alguna idea de por qué necesitó hacer esto de modo prioritario?