1. POR QUE: La forma de trabajar

La forma de trabajar que hemos conocido durante siglos está obsoleta. Si Vd. participa en teleconferencias, se comunica por e‑mail, o comparte información con colegas en "sitios" de la red, está trabajando virtualmente. No podemos resolver los problemas del siglo XXI con organizaciones del siglo XIX. Durante siglos hemos trabajado cara a cara con el mismo jefe. Ahora tenemos que trabajar virtualmente a distancia.

La expansión mundial de Internet se mezcla con la complejidad de los clientes y mercados. Ahora es raro que una empresa lleve sus proyectos completamente sola. La empresa "start‑up" (emergente) del autor implica a un grupo de 10 personas, ligados a más de 100 a su vez ligados con otros, situados a cualquier parte del mundo (El autor cita los casos de Valent Software, y la empresa holandesa Conceptinternational: 10 empleados, que intervienen cada una en diferentes proyectos, en un radio de 150 millas, en 3 países diferentes, y que quieren ser todo lo internacionales y virtuales que sea posible).

En el nuevo esquema, una buena pregunta es "¿quién es el jefe?". Uno forma parte de un equipo que tiene que hacer algo... y lo hace. Todos son líderes en sus dominios. Ya no existe el concepto "de nueve a siete"

El CIO de Ernst & Young redujo del 35% de su tiempo de reuniones al 10% con equipos virtuales. Ha dividido su equipo de 100 personas en 10 equipos de 10. Los equipos virtuales están cambiando todo: una cuarta parte de la población mundial está ya on‑line.

Esto no era posible hasta que surgió la web. Considere estas cifras:

·En 4 años, el número de adultos americanos on‑line pasó del 9 al 56%, con acceso a 1 billón de páginas en todo el mundo

·En el 2005 habrá un PC y una conexión sin cable por cada 6 personas en todo el mundo

·El número de ordenadores conectados a Internet diarios está ahora bajando, pero las conexiones entre las personas y los ordenadores está creciendo del orden del 100% anual:

Un trabajo inteligente

La norma es trabajar fuera de los límites, en asociaciones con proveedores y clientes, en alianzas con empresas complementarias, y en tratos con competidores directos.

Kinner, Presidente de Pfizer, la empresa farmacéutica, dice: "no tenemos todas las buenas ideas del mundo", así que promueve colaboraciones con los competidores y una conexión entre empresas!! No importa lo que haga una persona, todos juntos somos más inteligentes que cualquiera de nosotros".

A fines de los 90, General Electric hizo una evaluación de sus capacidades críticas para el futuro. Russ Baird, responsable del famoso proyecto "Six Sigma Quality Training", en el Centro de Desarrollo de Liderazgo en Crotonville, afirma: "La destreza para dirigir equipos virtuales es el nuevo requisito". Desde 1998, ha estado formando a sus famosos "cinturones negros" en equipos virtuales.

Jack Welch, su archifamoso presidente, autor del término "boundaryless", sin fronteras, ha hecho del comercio electrónico su prioridad para todas las empresas del holding antes de retirarse en el 2001. General Electric es la primera empresa en las historia en conseguir unos ingresos de 10 billones de dólares.

El caso de eSun

El verdadero problema con los equipos virtuales es el personal. Los equipos clásicos son complicados, pero los virtuales lo mismo.. Es un problema adaptarse a las nuevas tecnologías y a las nuevas reglas de comportamiento. Pero lo positivo es que los problemas con los equipos virtuales pueden resolverse.

Sun Microsystems ha estado en el ciberespacio desde 1982, su primer ordenador ya estaba diseñado para Internet. Con sus 37.000 empleados, dice la empresa que puede hacer lo que no hacen otros gracias a su dominio de las comunicaciones: Algunos directivos aseguran que no usan el papel para nada.

Cuando la tecnología de la red explosionó a mediados de los 90, miles de servidores de la red entraron en servicio en toda la empresa. Me Nealey, el Director General, afirmó en 1995, "operaremos en Internet sin perjudicar la calidad". La empresa lanzó una iniciativa a largo plazo para resolver problemas con los clientes, con equipos en toda la compañía (Sun Teams).

En 1999 Sun se transformó en eSun (www.sun.com). Su propósito era "transformar la forma de hacer los negocios". El reto es actuar más deprisa, en el nuevo entorno, que sus clientes y sus competidores, creando grupos que desarrollen conjuntos de las "mejores prácticas".

El Director General, Al Ormiston, describe así cómo trabajan los equipos: "Imagínese a 30/40 personas en una sala con los brazos cruzados diciendo, estoy pero no quiero está aquí; quiero estar en red con los clientes, decidiendo (como siempre lo he hecho) en temas tales como compras, fijación de precios, plazos y condiciones".

Ormiston ha descentralizado la empresa creando una "organización virtual". Cada división de la empresa tiene un responsable que participa en el "Consejo de Comunicación" de eSun, 15 personas, incluidas unidades corporativas. El Consejo posee su propio "sitio", donde se colocan notas, actas de reuniones, y un e‑Libro, con una evaluación DAFO a disposición de todos, para facilitar las comunicaciones. A la semana hay 2 ó 3 "chats" y cada 15 días, una reunión personal. No todo el mundo admite la "e", pero lo están consiguiendo.

Liderazgo

El liderazgo es complejo en el nuevo mundo de las organizaciones: hay que usar la influencia y la autoridad, no el poder. Tener la humildad de que no se puede saber todo, renunciar a signos de "status" como grandes despachos.

Ritmo

El autor describe el caso de Abrahams, Director General Operativa de Chendex. Emplea la videoconferencia para entrevistas, reuniones con los clientes, y negociación de contratos: "el tiempo de los clientes es más precioso que el mío", dice. La rapidez es un estilo en ella, siempre con una grabadora de mano. Es difícil entender sus palabras.

¿Por qué la rapidez?... "En los viejos tiempos, operábamos márgenes del 60: con los ordenadores centrales, del 15; con los PC s. Ahora el modelo es de 5 de margen. Por tanto, hay que hacer un gran volumen de transacciones".

El puente con la Generación Virtual

En el siglo XXI, la supervisión por adultos es un requisito. Antes de que los sepamos, gente con 10 años estarán dirigiendo el mundo (tal vez lo están haciendo ya). Desde los 90, ocupan puestos directivos personas que antes tenían 2 ó 3 veces su edad. Porque tienen las ideas y las destrezas para trabajar del nuevo modo. Los de menos de 30 años manejarán mejor el ordenador. Los jóvenes no piensan linealmente, sino viendo todo el cuadro, y mirando las cosas como conceptos generales. Además, trabajan más de 13 horas al día en los start‑ups... lo que no es inteligente, y de ahí la importancia de contar con la experiencia, en la nueva economía.

La virtud de lo virtual

·"Virtual" tiene el mismo origen latino que "virtud", lo que es válido para los equipos virtuales, "que son efectivos gracias a sus virtudes". Virtual tiene ahora tres significados:

·"no real", pero que "parece que existe", algo que "parece real a los sentidos", pero que no lo es en realidad

·"no exactamente lo mismo a la realidad" pero si "en esencia", "casi"

·como una "realidad virtual", un significado recientemente inventada para una capacidad emergente.

No lo usamos en el primer sentido. Decir "actuamos virtualmente casi como un equipo" (segunda acepción) se aproxima, indica que hay similitudes entre un equipo cara a cara, o virtual, pero también diferencias criticas. En el tercer sentido, decimos que los equipos se han desplazado a un nuevo reino de la existencia ("realidad virtual") gracias a los medios electrónicos junto con los ordenadores. Los equipos virtuales son reales para los que los integran, aunque no son iguales que los equipos cara a cara. Los equipos virtuales son digitales.

Ciber-real

La Cibernética fue descrita a principios de los 40 por Norbert Weiner como "ciencia del control y la comunicación, tanto en los animales como en las máquinas".

"Ciberespacio" lo define en el 95 el diccionario "The New Shorter.Oxford" como "espacio percibido como tal por un observador, pero generado por un ordenador, y sin que tenga existencia real; el espacio de la realidad virtual"

¿Virtual? Si, ¿qué no tenga existencia real? ¡No!

Gracias a Internet, por primera vez, los equipos pueden conseguir virtualmente toda la información e interacciones que necesitan para trabajar juntos en un contexto ¿Qué es un equipo virtual?

Un grupo de personas que trabaja deforma interdependiente con un propósito compartido por encima del espacio, el tiempo y los límites organizativos, usando las tecnologías

Lo que integra a los equipos virtuales son las redes de tecnología y la mutua confianza. Es imposible hoy utilizar equipos tradicionales cara a cara cuando, como ocurre con Motorola, tiene 20 distritos en el área N.0 de Chicago, cada uno con varios edificios.

Proximidad

Desde una perspectiva personal, las distancias que importan son las muy cortas. Esta distancia varía para las diferentes culturas. Basándose en la proximidad, la gente no colabora frecuentemente si se encuentra separada más de 50 pasos

 

¿Toda la gente con la que se relaciona para hacer su trabajo, trabaja para Vd. o para su jefe? Probablemente, no. La mayoría de los procesos básicos de la empresa requieren trabajar fuera de los límites de la empresa. las alianzas, “joint-ventures”, asociaciones, requieren también formar equipos fuera de estos límites.

Hay que hacer juntos lo que no podemos hacer solos. De aquí el valor de los equipos virtuales que, para Shell, tienen estos efectos:

·Reducen los costes (tiempo, viajes, "e‑economías" de escala...)

·Acortan el ciclo temporal, mejoran las comunicaciones, generan confianza

·Aumentan la innovación, estimulando la creatividad

·Apalancan los conocimientos al realizar juntos el trabajo

Cuatro palabras recogen la esencia de los equipos virtuales

·Personas, que intervienen o lideran pequeños equipos para cualquier tema y cualquier nivel

·Propósito, que une al equipo buscando resultados

·Enlaces, relaciones, canales, interacciones, que tejen el entramada del equipo

·Tiempo, que domina en los equipos: programas, hitos, calendarios, procesos.. .

2. REDES. De las tribus a las redes

La red es la forma natural de la organización humana en el siglo XXI. Estamos plenamente en la Era de la Información . (El autor describe en detalle "The Transformation", iniciada en Shell en 1993, por Carroll y Pierce, creando un "Consejo de Liderazgo", moviéndose de una filosofía de "control a través de la propiedad" a la filosofía de "influencia por medio de las relaciones", creando luego un nuevo grupo, el SIT, "Strategic Initiative Team" de 38 personas, que pronto se transformó en un equipo virtual).

Lo viejo y lo nuevo

Alvin y Heidi Toffler en su libro de 1980, "La tercera ola" anunciaron la transición de la era industrial a la era de la información. Son 4 las eras que la humanidad ha recorrido

LAS CUATRO ERAS DE LA ORGANIZACION

 

La versión de los pequeños grupos en la Era de las Redes son los equipos virtuales, de alto rendimiento, facilitadas por la tecnología de la información.

La idea de "quién está arriba", la jerarquía, desaparece espectacularmente en los equipos virtuales. Pero la jerarquía es inevitable cuando una organización crece hasta el punto de que ya no todos se conocen. Sin embargo, la jerarquía no lo es todo.

Durante 300 años, la burocracia hizo más eficientes a las organizaciones. Se apoya en la jerarquía (vertical) mientras ellas es funcional (horizontal). La burocracia crece y crece, pero es incapaz de afrontar el cambio, y entonces fracasa.

El imperativo de la Era de las Redes es ¡conectar!. Las valencias son fundamentales (tecnológicas y humanas). En la Era de las Redes, sin embargo, continuamos teniendo jerarquía y burocracias, como tenemos granjas y fábricas.

Veamos el ejemplo de los servicios contra incendios. Incorpora todas las formas de organización: pequeños grupos, jerarquía, burocracia y redes de todos los tamaños.

En un servicio de incendios, cuando hay emergencias prevalece claramente la línea jerárquica. Para sistemas de rutina, las reglas y las disposiciones dan las normas. Pero las redes e interconexiones forman, animan, motivan y prestan su ayuda cuando la jerarquía‑burocracia alcanza sus límites. En un incendio, los bomberos no se reúnen ante la casa para buscar un consenso sobre cómo afrontar el problema.

El servicio de incendios es un buen ejemplo de los estratos geológicos en la evolución de las organizaciones.

NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN

 

La mayoría de las organizaciones emplean una mezcla de los cuatro niveles. Incluso en las start‑up e Internet, la unidad básica de trabajo es el equipo clásico. Las partes de una red no tienen que ser las mismas. Pero en la Era de las Redes, no tenemos que aceptar lo que es opresivo en las burocracias y la jerarquía. En las empresas complejas, con menos niveles, algún tipo de jerarquía es necesario, pero en la Era de la Información surgirán formas participativas que atenderán a las necesidades. Por ejemplo, en Federal Express, la burocracia es un infraestructura que apoya, no una pesadilla de cuellos de botella.

3. EQUIPOS. Hacia el siglo XXII

Los autores describen el caso de Buchman Laboratories International, que suministra productos químicos para la industria del papel y el cuero. Empezó su "viaje" en 1984, tras asistir a un curso de Tom Peters. Buchman, el director­-propietario, decidió poner a todo el mundo "on‑line", "¿por qué las empresas gastan tanto dinero en sistemas que solo funcionan cuando se está en la oficina?". En 1992, antes de la comercialización de Internet, surgió la Buchman Knowledge Network, un sistema on‑line que permitiría a cualquiera hablar con cualquier otro en cualquier lugar y cualquier momento, para compartir las mejores prácticas en la resolución de los problemas de los clientes.

Estas son las líneas de la filosofía de Buchman:

·Tecnología. Todo el mundo tiene un PC. Cuando viajan llevan el "maletín electrónico de primeros auxilios" (ordenador, teléfono, fax...)

·Acceso sin restricciones a Internet

·Entrenamiento. Durante los primeros años, alguien entrena el trabajo on‑line durante 12 horas.

·Cambio cultural. El 90%. El 10% es tecnología.

Equipo 101

Un pequeño grupo clásico son individuos que "interactúan interdependientemente". En un grupo, el conjunto es más que la suma de las partes. Es decir, donde la sinergia , lo tradicional, el "cara a cara" están siempre orientados a un propósito. Pero la realidad está cambiando drásticamente. El movimiento hacia los equipos virtuales es el cambio más profundo producido en los pequeños grupos desde que los humanos adquirieron la capacidad de hablar unos con otros.

Estos equipos virtuales incorporan aspectos de sus antecesores: niveles jerárquicos, burocracia especializada y el sentimiento de ser miembros.

LAS 4 EDADES DE LOS PEQUEÑOS GRUPOS

Aspectos	NOMADISMO	AGRICULTURA	INDUSTRIA	INFORMACION
Familias Equipos orientados a tareas	Móvil Recolectores Cazadores Generadores	Estable Agricultura Pastores Artesanos	Nuclear Posición Especialidad Profesionalidad	Diversos Equipo virtual
Grupos sociales	Salud Diversiones Amistad	Castas Clases Religiones	Asociaciones Intereses especiales Clubs	Grupos electrónicos Comunidades virtuales
Grupos para tomar Decisiones	Cabezas de familia Jefes de tribus	Elites Militares Propietarios	Leyes Representantes Comités	Participación directa Gobierno virtual

4. CONFIANZA. Relaciones virtuales

La palabra en que se basa el futuro es "confianza". "On‑line" se llega solo a las personas en las que confiamos. La confianza se construye con el reconocimiento de lo que cada uno hace. Un nuevo equipo necesita confianza recíproca para comenzar, es el lubricante que le permite hacer el trabajo duro, y cuando se hace el trabajo , se deja de "instalada" la confianza.

Los autores describen el caso de Italia. Desde finales del siglo XII, dos enfoques radicalmente diferentes surgieron (y perduran aún ahora):

·jerarquías verticales, en el Sur (Emilia‑ Romaña)

·redes horizontales, en el Norte (Calabria)

La riqueza de la primera surge de su "capital social", formado por tres elementos:

· confianza

·reciprocidad

·densas redes / relaciones sociales.

La confianza están en el núcleo de la persona, la reciprocidad en las relaciones, y las redes son las que unen ambas cosas. Esto es capital social

LAS FORMAS DEL CAPITAL

Capital humano. Son las destrezas y el conocimiento de los individuos. La forma más antigua: la capacidad de supervivencia.

Capital social. Las destrezas que la comunidad ha desarrollado a partir de las de los individuos. La gente que trabaja junta genera redes de capital social

Capital de tierras. La tierra, la fuente de la alimentación. ¿Pero qué significa esto en el ciberespacio?

Capital de máquinas. Sigue considerándose como la fuerza más potente del mundo económico. Pero, ¿qué es una máquina frente a un chip más pequeño que una uña, que puede hacer el trabajo de toda una fábrica?

Capital de conocimiento. El depósito de toda la información y aprendizaje. El ciberespacio ofrece un vasto dominio para esta fuente de riqueza, antes limitada.

El conocimiento compartido es la fuente productiva dominante en la economía del siglo XXI, con imprevisibles consecuencias, que ahora surgen a un ritmo espectacular.

Los equipos virtuales poseen capital humano en sus miembros y capital social entre sus miembros. El capital físico está en las salas de reuniones y las infraestructuras de comunicación. Generan también capital de conocimiento, dentro (los conocimientos mutuos del equipo), fuera (la información de bases de datos accesibles) y entre (conectando redes y "pools" de conocimientos).

El capital social se consigue a través de las relaciones entre los actores, sean personas u organizaciones. Pero, hay que tener en cuenta que es mejor no formar equipos, que formarlos mal.

Confianza virtual

Para formar un equipo con gente con la que uno raramente se reúne, hace falta creer en su capacidad y su fiabilidad. Un comportamiento pasivo/agresivo de los miembros de un equipo virtual, lo hace fracasar. Hay que basarlo en códigos, principios y filosofías. La norma de la reciprocidad debe estar presente ("Te lo debo"). Pese al apoyo actual a la cooperación frente a la competición, las dos tendencias coinciden. El nuevo término es "coopetición". La cooperación es la estrategia de supervivencia de los equipos virtuales, pero cuando es necesario, el cooperador inteligente es también un excelente competidor.

La tesis darwiniana de la competición por la supervivencia, se bate en retirada. Ahora parece que los que sobrevivirán serán los que cooperen.

En la era de la información, los fundamentos que apoyan la competición están cambiando radicalmente de

·la escasez de materiales, a la abundancia de información

·la información restringida, al acceso a la información

·participantes anónimos a participantes conocidos fiables.

Un ejemplo de absoluta colaboración son las empresas de Silicon Valey, donde el capital social se ha incrementado gracias a las redes.

Un último apunte: la confianza crece mejor en los pequeños grupos (familias, grupos de amigos, pequeños grupos de trabajo).

5. LUGAR. El sitio es la propia casa

Joshua Meyrowitz, en "No Sense of Place" (1985, antes de Internet), escribe: " la electrónica está eliminando la conexión histórica entre la posición física y el espacio social".

Los autores describen el caso de Sun Microsystems, cuyos ordenadores se ocupan de los 4/5 del tráfico de Internet, y más de la mitad del suministro de servicios a Internet. La empresa siempre ha apoyado la independencia y la iniciativa de sus ingenieros. Siempre ha habido equipos en Sun, pero lo nuevo es la creación de equipos con gente ajena para hacer frente a los retos de la empresa. El DNA de la compañía es la innovación tecnológica.

En 1995, Sun lanzó los Sun Teams, en los que participa 1/3 de todo el personal, que entra en una competición anual para ver qué equipo resuelve mejor los problemas de los clientes. Los 75 equipos tienen 3 lemas: reto, velocidad, competición. Para transformarse en un Sun Teams, un grupo tiene que

·identificar un cliente importante, interno o externo, con un problema significativo

·conseguir un directivo que lo apadrine

·estar de acuerdo en someterse a la metodología de Sun.

Sun se basó en su proceso de construcción de equipos en los de Motorola, Xeros y General Electric (el famoso método Six Sigma para la calidad total). Todos los equipos (1000, desde 1995) son virtuales en alguna medida, con miembros de diversas zonas del globo. No hablan de "zonas geográficas", sino de "zonas horarias" (por ejemplo, la Zona Asia/Australia) y están formados por 10/13 personas. Trabajan, a propuesta de algunos miembros que solicitan su constitución oficial, generalmente de 8 a 10 meses.

Lo que más importa a los clientes de Sun es el plazo. Un equipo de 25 personas se dedica a estudiar estos problemas. Se reúnen personalmente 3 veces al año, hablan una o dos horas por teléfono en semanas alternas, Todo este trabajo se introduce en la red, Este equipo dio lugar al Glass House Gang ( la "banda de la casa de cristal", llamado así porque trabaja en sectores informáticos complejos tras paredes de cristal).

"Hemos suprimido el papel"

Tres requisitos hacen que los equipos virtuales de Sun tengan éxito,

1.       Cada equipo tiene un directivo que actúa como "padrino"

2.       Los equipos se preparan a conciencia, pero permitiendo la flexibilidad y la creatividad

3.       Hay que contar con la indispensable infraestructura tecnológica

Cambiar la organización significa cambiar sus sistemas de comunicación. Supone un incremento de la información, y los equipos virtuales se basan en ello, pero hay un peligro: una apertura absoluta de la información destruirá los equipos virtuales. A medida que la información es más pública, se hace más importante lo privado y confidencial.

En dos campos trabajan los equipos virtuales

1.       El campo de los productos, preparando y ofreciendo resultados como nuevos productos, decisiones, informes y planes

2.       El campo de los procesos para gestionar la organización, creando, diseñando, especificando y gestionando el trabajo tecnológico.