1. CALIDAD: UNA REVOLUCIÓN
CONTINUA
Las necesidades de calidad han
existido desde el alba de la historia. A lo largo de los siglos,
las estrategias de la gestión para la calidad han sufrido
cambios continuos en respuesta a un proceso continuo de cambios
en las fuerzas políticas, sociales y económicas.
Durante esta secuencia de acontecimientos, los altos directivos
se despegaron del proceso de la gestión para la calidad.
Sin embargo, la revolución japonesa de la calidad se basó
en la creación de unas estrategias sin precedentes (ocupándose
de la misma la alta dirección, con una formación
en todos‑los niveles, mejorando la calidad a un ritmo continuo
y revolucionario y haciendo participar a la mano de obra a través
de los llamados Círculos
de Calidad).
La competitividad en la calidad
para los años venideros requiere un enfoque básico
nuevo. Este enfoque se centra en el concepto de aumentar el plan
empresarial estratégico para incluir los objetivos de calidad.
Se define así la llamada Trilogía de juran para
la gestión de la calidad. Esta gestión se lleva
a cabo por medio de tres procesos: planificación, control
y mejora.
2. MEJORA DE LA CALIDAD
Tal y como se utiliza aquí,
mejora significa la creación organizada de un cambio ventajoso.
Un sinónimo es avance.
Lo primero a lo que obliga esta
mejora es al establecimiento de un consejo de calidad formado
por los altos directivos, cuya responsabilidad básica será
lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora anual de la calidad.
Este consejo de calidad deberá,
en última instancia:
·
·
Nominar
los distintos proyectos de mejora.
·
·
Seleccionar
los
proyectos. En esta selección
cabe diferenciar los criterios para elegir los primeros proyectos
de los criterios para proyectos posteriores. El primer proyecto
tiene que ser un ganador; suele estar relacionado con problemas
crónicos de la empresa cuya solución sea factible
y cuyo resultado sea mensurable tanto en dinero como tecnológicamente.
·
·
Declarar
la misión del proyecto: esta declaración establece
el objetivo del proyecto.
·
·
Publicar
oficialmente la lista de proyectos seleccionados con el fin de
conferir legitimidad a las mismas.
·
·
Por
debajo de este consejo de calidad deberá existir un equipo
interdepartamental asignado a cada proyecto.
3. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Es la actividad para determinar
las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y
procesos requeridos para satisfacer esas necesidades. Así
como la mejora de la calidad se ocupa de solucionar los problemas
existentes en la empresa, el procedimiento de planificación
de la calidad pretende anticiparse a esos problemas evitando su
aparición.
A pesar de la existencia de múltiples
niveles organizativos, y a pesar de las muchas variedades de bienes,
servicios y procesos operativos, el proceso para planificar la
calidad se puede generalizar en la siguiente serie universal coherente
de etapas de entrada‑salida:
a. Identificar quiénes son
los clientes: el diagrama de flujo es una herramienta muy adecuada
para ello, pues proporciona una comprensión del conjunto e identifica
los clientes previamente ignorados. Una vez identificados es necesario
su clasificación, puesto que sólo unos pocos tienen
gran importancia (la Ley de Pareto: sólo el 20% de los
clientes tienen el 80% de la importancia).
b. Determinar las necesidades de
los clientes mediante sistemas como la comunicación con
los clientes, la investigación de mercado, etc.
c. Traducir esas necesidades a
nuestro lenguaje.
d. Determinar las características
del producto que puedan responder de forma óptima a las
necesidades del cliente.
e. Desarrollar un proceso que sea
óptimamente capaz de producir las características
del producto.
f. Transferir la responsabilidad
desde los planificadores a los gerentes de operaciones.
4. CONTROL DE LA CALIDAD
Es el proceso de gestión
durante el cual evaluamos el comportamiento real, comparamos dicho
comportamiento real con los objetivos y actuamos sobre las diferencias.
De forma ideal, la responsabilidad del control se debería
asignar a cada individuo, es decir, el autor propone como mejor
sistema, uno de autocontrol.
Dado que no hay posibilidad de
que los directores y especialistas profesionales hagan todo el
trabajo de control, se define un sistema piramidal de control
cuyos niveles son:
·
·
Nivel
básico: en el que se da un control automatizado, sin intervención
de medios humanos.
·
·
Nivel
medio: el control se ejercita por la mano de obra (los empleados,
trabajadores de fábrica, vendedores, etc.).
·
·
Nivel
superior: el control se realiza por supervisores y directores
medios que se dedican a aquellos productos y procesos verdaderamente
importantes.
·
·
En
el nivel más alto se realiza el control de los altos directivos
que desempeñan un doble papel: ejercer personalmente el
control con respecto a los objetivos estratégicos y asegurarse
de que se ha establecido un sistema de control para el resto de
la pirámide de control.
5. GESTIÓN ESTRATÉGICA
DE LA CALIDAD (GEC)
Esta
es la expresión ‑ que utiliza el autor para denominar
el enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos
de calidad para toda la empresa. Un elemento fundamental de la
GEC es el
establecimiento
de objetivos de calidad generales dentro de la planificación
empresarial, junto con los objetivos de ventas, inversiones y
beneficios. Un ejemplo real de objetivo de calidad a nivel corporativo
sería "reducir a la mitad el tiempo para cumplimentar
los pedidos de los clientes" o "reducir los errores
de los recibos en un 90%". A su vez, estos objetivos se deben
subdividir, y, se debe asignar esos objetivos a niveles inferiores
dentro de la empresa.
6. GESTIÓN OPERATIVA DE
LA CALIDAD
Se intenta aplicar la gestión
para la calidad a un nivel inmediatamente inferior a la alta dirección
y superior al de la mano de obra no supervisora. Para ello, el
autor divide las actividades empresariales en macroprocesos (sistemas
importantes que son intrínsecamente multifuncionales) y
microprocesos (cada uno dé los múltiples segmentos
de los que consta un macroproceso).
En la gestión de los macroprocesos
(planificación, control y Mejora), al depender de varios
departamentos y corresponder a varias funciones esenciales en
la empresa, la alta dirección tiene todavía un papel
fundamental.
Es la gestión de microprocesos
la que se puede delegar a los mandos intermedios. Hasta la fecha,
los esfuerzos han sido pocos en número, y de origen reciente.
En conjunto, se tiene que considerar que son experimentales. Sin
embargo, esta idea de introducir a los supervisores y a la mano
de obra en la planificación de los microprocesos parece
intrínsecamente correcta.
El reto, por tanto, del equipo
operativo de la empresa es:
a. Diseñar un proceso de control de calidad
que se pueda delegar.
b. Cualificar a la mano de obra para que pueda
aceptar esa delegación.
7. LA MANO DE OBRA Y LA CALIDAD
El término mano de obra
designa aquí a todos los empleados a excepción de
la jerarquía directiva y los especialistas profesionales.
La participación de la mano
de obra en los tres procesos (planificación, control y
mejora) puede mejorar significativamente el comportamiento de
la calidad de las empresas. Con referencia al control de calidad
el ideal debería ser delegar en la mano de obra al máximo
grado posible (el ideal de la máxima delegación
en la mano de obra consiste en el caso del artesano). La mano
de obra debería estar provista de todos los elementos esenciales
necesarios para producir productos que cumplan los objetivos de
calidad (nuevamente el autor insiste aquí en el sistema
de autocontrol).
También la mano de obra
puede tener un papel importante en la mejora de la calidad: los
gerentes deberían hacer sondeos para comprender las percepciones
de la mano de obra y utilizar esas percepciones como entrada para
la tarea propuesta de mejora de la calidad.
8. MOTIVACIÓN PARA LA CALIDAD
Nadie está en contra de
la calidad. Sin embargo, se tiene que hablar sobre la motivación
para la calidad, pero no en el sentido de convencer a las personas
de que la calidad es deseable, sino porque hay algunos obstáculos
muy reales para lograr la calidad. La eliminación de los
siguientes obstáculos sí que supone una motivación:
·
·
La
ignorancia: las personas no son conscientes de que están
creando problemas de calidad.
·
·
La
competencia entre prioridades: las personas son incapaces de lograr
la calidad porque otros objetivos que tienen mayor prioridad se
cruzan en el camino. Ej.: el cumplimiento de las fechas de entrega.
·
·
La
suboptimización: el logro de la calidad se cruza en el
camino de la calidad total.
·
·
Los
mitos culturales: las personas mantienen ciertas creencias sinceras
que están relacionadas con‑ la calidad, pero que
no se basan en los hechos. Ej.: de mitos, los operarios podrían
hacer un trabajo de buena calidad pero carecen de la motivación
para ello; la calidad tendría máxima prioridad si
la alta dirección así lo decreta, etc.
FORMACIÓN
PARA LA CALIDAD
La gestión para la calidad
exige algunas rupturas profundas con la tradición, una
de las cuales se debe manifestar en los cambios en el área
de formación. La experiencia, además, parece indicar
que la alta dirección debería dar pasos para ampliar
la formación de la gestión a todo el equipo de dirección,
a todas las funciones y a todos los niveles. Esta formación
debería ser impuesta por la alta dirección, siendo
éstos los primeros en adquirirla, para después adquirirla
por los niveles inferiores, debido a que estos altos directivos
están mejor cualificados, sirven de ejemplo para las estructuras
inferiores y posibilitan de manera más fácil el
cambio en la cultura organizativa.
La formación debe ser multidimensional
y la empresa tiene que establecer un programa. Este programa es
una lista de los cursos de formación (módulos, paquetes,
etc.) que, en conjunto, pueden satisfacer las necesidades de formación
para todas esas dimensiones.
