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Así
se fabrican los líderes de éxito.
Las
recetas de 18 gurús del liderazgo.
Se
ha discutido y escrito sobre el liderazgo durante los últimos
dos mil años. Este tema es, probablemente, el más
popular de toda la literatura empresarial;. Dejando aparte cantidad
de escritos basura revelando los secretos de algún experto,
conocido o no, sobre cómo convertirse en líder, los
gurús empresariales más famosos ofrecen sus recetas
para aquellos que quieran asumir el papel de liderar en el mundo
actual.
SER
EXPERTO EN LIDERAZGO SE HA CONVERTIDO EN una ocupación
muy lucrativa ‑algunos ganan más de 500.000 dólares
mensuales por dar consejos‑‑‑ y las compañías
norteamericanas reparten cerca de 15.000 millones de dólares
al año en formación y asesoramiento de sus líderes.
Estas sumas de dinero son responsables también de la abundancia
literaria sobre el tema. Incluidos cantidad de escritos basura en
libros o artículos revelando los secretos de algún
experto en la materia, conocido o no.
Debido
al enorme volumen de escritos sobre el liderazgo, investigaciones,
vídeos, productos multimedia y cursos de corta duración
para ejecutivos ‑e incluso después de haber eliminado
toda la literatura basura sobre el tema‑, tuvimos que ser
selectivos a la hora de preparar este capítulo.
Excepto
dos de nuestros gurús, quienes afirman que después
de leer sus libros "usted estará equipado con toda la
información y respuestas que necesita para llegar a ser un
líder efectivo", nosotros afirmamos que sólo
después de leer estas páginas estará equipado
con un poco de la información y respuestas más importantes
sobre cómo llegar a ser un líder. Empezaremos con
lo que muchos otros escritores sobre el liderazgo han empezado durante
miles de años.
Casi
todos nuestros gurús enumeran una serie de atributos que
los líderes poseen o deberían poseer. Le invitamos
a puntuar su propio potencial de liderazgo comprobando las características,
capacidades e ingredientes que usted posee para ser líder.
Las
características esenciales de los líderes
Empezaremos
con uno de los nombres más conocidos en el negocio del liderazgo:
Warren Bennis. Su lista de ingredientes básicos aparece en
el cuadro 1. Bennis es autor del libro On becoming a leader (1989).
Si hay alguien que sepa sobre lo que representa un líder,
este es Warren Bennis.
Ahora
veamos si domina las siete megahabilidades del liderazgo
descritas por Burt Nanus (ver cuadro 2). Nanus es coautor con Bennis
del libro Leaders: the strategies for taking charge,
un best‑seller en 1985.
A
continuación (ver el cuadro 3) presentamos la lista de características
de James O'Toole, autor de Leading change (1996).
Por
su parte, Stephen Covey ‑director del Leadership Institute
de la USC y autor del libro The seven habits of highly effective
people (resumido en otro artículo de esta revista) introduce
la filosofía del liderazgo centrado en las personas. En su
libro Principle-centered leadership (1991), Covey enumera
ocho características de los líderes centrados en sus
principios. Entre ellas, cabe destacar su capacidad para el aprendizaje
continuo, su energía positiva, su confianza en los demás
y su equilibrio físico y psíquico.
Otro
gurú, Max DePree, ex‑director ejecutivo de la firma
Herman Miller, describe doce atributos del líder: integridad,
confianza en los demás, perspicacia, sensibilidad, sentido
del humor, energía intelectual y
curiosidad,
respeto por el futuro, atención al presente y comprensión
del pasado, previsibilidad, amplitud de miras, comodidad con las
ambigüedades y serenidad.
Algunos
gurús creen que existen ciertas características que
son realmente importantes y que el resto son opcionales o dependientes
de la situación. Peter Drurker va más allá.
Rechaza incluso la posibilidad de encontrar unos pocos atributos
fundamentales: "El único rasgo de la personalidad que
tenían en común todos los líderes que conocí
era carisma". En nuestra opinión, es el gurú
que está más cerca de la realidad.
Lincoln,
Gandhi, John Kennedy. Lo único que tienen en común
los líderes es el tener seguidores de buena voluntad. "Son
el elemento fundamental que define a todos los líderes en
todas las situaciones", opina Warren Blank (ver cuadro 4),
autor de The nine natural laws of leadership (1995).
Para
nosotros, el liderazgo es un acontecimiento y no un rasgo. Tiene
que ver más con lo que uno hace y con quién está,
que con quién es. Es, en primer lugar, comprender los puntos
fuertes y débiles de uno mismo y después asumir papeles
de liderazgo y responsabilidades con las cuáles conectar
de una manera especial con los seguidores. Pero... ¿qué
hacen los líderes?
Roles
y responsabilidades de los líderes
Nuestros
gurús comparan los roles, responsabilidades, hábitos
y acciones de un directivo tradicional, con las de los atentos,
carismáticos, interesados por su grupo, espectaculares...
líderes (ver cuadro 5). Lo que se espera de los líderes
actuales es muy diferente de lo que esperábamos de ellos
años atrás en cuanto a: ritmo de actividades, actitud
o disposición, enfoque de las tareas diarias ejecutivas y,
sobre todo, en su relación con los empleados y clientes.
En
definitiva, sus propuestas suscitan nuevas expectativas. Los gurús
subrayan por lo menos tres cambios fundamentales en los deberes
y responsabilidades de los líderes:
De estratega a visionario
Los
líderes actuales deben centrarse más en desarrollar
una visión para sus organizaciones que en diseñar
estrategias empresariales. Según exponen Christopher Barlett
del Bartlett of Harvard y Sumantra Ghoshal de la London Business
School, en su libro Changing the role of the top management,
escriben: "Tradicionalmente los altos directivos han intentado
comprometer intelectualmente a sus empleados con la lógica
persuasiva del análisis estratégico. Pero las relaciones
frías y basadas únicamente en un contrato, no incitan
a realizar el esfuerzo extraordinario ni el compromiso continuo
necesario para conseguir resultados consistentes superiores".
La
gente no establece ninguna unión emocional fuerte con las
estrategias. No se compromete con ‑ellas porque responden
al qué pero no al porqué, y saber el porqué
es mucho más importante..
Karl
Albrecht, en su obra The northbound train, explica la necesidad
de la visión de este modo: "La gente no está
segura de sí misma porque no ve que el porque esta detrás
del qué. Cada vez más, la gente tiene sentimientos
de duda e incertidumbre con respecto al futuro de sus organizaciones,
y consecuentemente en lo que se refiere a sus propias carreras y
futuros".
Los
gurús especifican que una visión es algo más
que un llamamiento para incrementar la cuota de mercado, fastidiar
a la competencia o doblar los beneficios del año anterior.
Para Karl Albrecht, es una "imagen compartida sobre lo que
queremos que nuestras empresas sean o lleguen a ser".
Burt
Nanus describe una visión como un "futuro realista,
creíble, atractivo para su organización... una idea
tan energética que produce el arranque en segunda del futuro,
provocando las habilidades, talentos y recursos necesarios para
que suceda". Una visión compartida por todos los ¡empleados
siempre es interesante (ver cuadro 6).
Ahora
bien, ¿cómo se construye esa visión? Lo que
los gurús nos ofrecen no es de mucha ayuda. Nanus habla de
un proceso en cuatro etapas. Primero es preciso hacer inventario:
¿en qué negocio estamos metidos? ¿cuáles
son los principios actuales de la organización? Después
tenemos que testar la realidad: ¿quiénes son
los accionistas más importantes? ¿están siendo
satisfechas sus necesidades?
A
continuación, tenemos que establecer el contexto de la visión:
¿qué progresos del futuro podrían afectar a
la visión? ¿cuáles son algunos de los escenarios
futuros? Por último, tenemos que desarrollar alternativas
y elegir la visión. Pensamos que este proceso
de Nanus no tiene nada de malo. Por lo menos es, con todos los respetos,
tan bueno o mejor que otros procesos de visionar que venden otros
gurús.
Tome,
por ejemplo, el proceso de los cinco porqués que James
Collins y Jerry Porras propusieron en un artículo publicado
en Harvard Business Review en 1996.
Sugieren
"empezar con la declaración descriptiva producimos tantos
productos 0 entregamos tantos productos. A continuación,
pregúntese cinco veces ¿por qué es esto tan
importante? Tras varios porqués, encontrará que está
llegando al propósito de la organización". Quizá
sí. No tenemos demasiada confianza en poder desarrollar una
visión siguiendo estos procesos.
Involucrar
a mucha gente en el tema, tampoco es garantía de éxito.
"Reunir a la gente para hablar durante toda una tarde sobre
una visión es contraproducente, si no francamente estúpido"
dice Jon Katzenbach en Real change leaders (1998). Como Warren
Bennis, nosotros sólo podemos pensar que al igual que una
gran pintura no ha sido nunca creada por un comité, una gran
visión nunca ha surgido de una multitud".
En
el fondo, meterse en una visión representa ser brutalmente
honesto sobre quién es usted y qué es lo que quiere
llegar a ser. Disney, Ford, Churchill... tenían una visión
personal convincente que otros podían compartir. Expresaron
lo que otros no pudieron; esto es lo que, según nuestros
gurús, uno tiene que hacer si quiere liderar.
De comandante a narrador de historias
Este
segundo cambio en los roles del liderazgo deriva del primero. Los
líderes visionarios deben comportarse de forma diferente
a los estrategas. Mientras que éstos pueden ordenar y mandar,
los visionarios deben estimular y seducir.
El
primer partidario de la idea del líder como narrador de historias
es el psicólogo Howard Gardner. En Leading minds sostiene
que "una de las claves ‑o quizá la clave
del liderazgo... es la comunicación efectiva de una historia".
Y es que, contadas correctamente, las historias pueden conectar
con los seguidores, motivarlos, inspirarlos y animarlos a apoyar
la visión del líder.
De
entre todas las historias que cuentan los líderes, las mejores
hablan de la identidad. Son más impactantes porque proporcionan
respuestas a preguntas relacionadas con las elecciones personales,
sociales y morales. Reflejan rasgos personificados de los líderes,
que deben predicar con el ejemplo. No pueden expresar una identidad
personal, social y/ o moral y no vivirla.
Además,
para atraer la atención, deben competir con historias existentes.
Ahora bien, si es demasiado familiar su impacto será mínimo.
Y si es la identidad que expresa es demasiado nueva, encontrará
una fuerte resistencia y será rechazada.
Las
historias son aceptadas más fácilmente si concuerdan
con las mentes de cinco anos, cuando creamos y consumimos historias
simples que contrastan el bien y el mal. Gardner denomina a estas
historias Star Wars. Los líderes exitosos pueden elegir explotar
nuestra sensibilidad hacia narraciones de este tipo cuando tratan
con grupos heterogéneos numerosos. Ronald Reagan, en este
sentido, era un experto. Ello explica, en parte, su éxito.
Por
último, en la narración de historias, la forma es
tan importante corno el contenido. Jay Conger, en Charismater leader
sugiere que los líderes "dialoguen con sus audiencias,
estructuren sus charlas como una sinfonía y utilicen su energía
personal para irradiar entusiasmo acerca de sus planes". Los
líderes deben dominar la retórica, incluyendo el uso
de metáforas y el ritmo en las charlas. La repetición,
la rima, el equilibrio y la reiteración atraen la atención
y provocan una reacción emocional. La gente recuerda el mensaje.
De arquitecto de sistemas a agente de cambio y sirviente.
Los
nuevos líderes fuerzan a la gente a pensar y prepararse para
un futuro incierto. Se concentran menos en dirigir y controlar el
comportamiento de los empleados y más en desarrollar sus
capacidades de iniciativa y apoyar sus ideas. El líder va
en cabeza, no para tirar de los seguidores, sino para ir limpiando
el camino. Es algo más parecido a un sirviente que a un comandante,
o un controlador o diseñador de sistemas.
Esta
idea de líder‑sirviente ha sido extraída del
ya fallecido Robert K. Greenleaf, exdirector de investigación
empresarial de la empresa AT&T. Autor de Servant leadership,
se le considera el creador del moderno sistema empresarial de dar
autoridad (empowerment).
El
líder‑sirviente es claramente diferente del líder
que muchos de nosotros hemos conocido. Lo más probable es
que usted nunca haya tenido por jefe a un líder de este tipo
y consecuentemente no tenga un modelo de su rol. Si, como dicen
los gurús, necesita adoptar un estilo más orientado
hacia las personas, habría que preguntarse qué factores
influyen en las habilidades del liderazgo.
¿Se
puede aprender a liderar?
Por
supuesto que se puede aprender a liderar. Las compañías
no invertirían tanto dinero si no fuera así. Los gurús
no ofrecerían tantos cursos sobre liderazgo si no hubiera
algo que aprender. Si se les pregunta a ellos si creen que el liderazgo
puede ser enseñado, algunos dirán que sí y
otros añadirán: "A veces, sí".
Warren
Bennis sostiene que "el liderazgo es carácter y juicio,
dos cosas que se pueden enseña'. Peter Drucker, por su parte,
sostiene terminantemente que "el liderazgo debe ser aprendido
y puede ser aprendido".
Entonces,
¿podemos o no aprender a ser líderes? La respuesta
es sí y no. Podemos aprender fácil y rápidamente
las técnicas, habilidades, formas de comunicamos... dominar
las teorías, las estrategias y las tácticas del liderazgo
que se enseñan en cursos y seminarios. Pero no podemos adquirir
fácilmente los sentimientos, intuiciones, emociones, sutilezas,
deseos, empatía, euforia ‑la pasión de y por
el liderazgo‑ que nos harán líderes. Un curso
puede ayudarle a mejorar su liderazgo, pero no a ser líder
si todavía no lo es.
Existe
un gran debate sobre la influencia de la genética en el potencial
del liderazgo. Algunos gurús piensan que se construye en
los genes. Otros no comparten esa opinión.
La
mayoría de los expertos sí coinciden al afirmar que
las experiencias de los primeros años de la vida tienen mucha
influencia. Sobre todo, las relacionadas con el éxito y el
fracaso, el estímulo y la crítica, la experimentación,
la disciplina y todas aquellas que, o bien nos ayudan a desarrollar
una sensación de confianza y necesidad de logros o bien nos
previenen de hacerlo. Manfred Kets de Vries (Life and death)
dedujo de su trabajo clínico con líderes que un
porcentaje importante de ellos desarrolló un impulso para
liderar porque habían sufrido traumas en su infancia.
Además,
nuestros gurús creen que para aprender a liderar, uno necesita
un tipo de educación adecuada, más allá del
marketing, las finanzas, etc. Gardner sugiere que los líderes
futuros deberían estar expuestos a "todo tipo de artes
liberales, desde la ciencia hasta la literatura, desde las matemáticas
hasta la historia, y a sí poder a través de la literatura,
la religión, la psicología, la sociología,
el drama... comprender qué es lo que valoraban y qué
es por lo que luchaban nuestros antecesores; (y) conocer a través
de la historia y las biografías, los grandes rasgos extraordinarios
de la humanidad".
En
tercer lugar, los gurús mantienen que uno necesita experimentar
el liderazgo al inicio de su carrera. John Kotter sostiene en A
force for change que los líderes "casi siempre han tenido,
hacia los 20 o 30 años, oportunidades para liderar, para
arriesgar y para aprender de los triunfos y de los fracasos".
En
efecto, la mayoría de los gurús coincide al afirmar
que el fracaso es una experiencia absolutamente necesaria para llegar
a ser líder. Warren Bennis dice: "Los jefes difíciles,
el no tener visión ni virtudes de empresario, las circunstancias
fuera de control, y nuestros propios errores, constituyen el currículum
básico del líder".
En
resumen, los líderes no nacen, o no nacen completamente formados
. No son como el café instantáneo, se van elaborando
lentamente. Aunque le falte algún gen o alguna experiencia
infantil, aunque no sea experto en ningún arte liberal, sus
experiencias hayan resultado no ser valiosas o la formación
que haya, recibido no sea tan buena como parecía, anímese.
Esto no significa que no pueda liderar. Cuando se trata de liderazgo,
lo que importa es el conjunto, no las partes.
- ingredientes
básicos del líder.
por Warren Bennis, profesor
de administración de empresas en la Universidad de
Southern California (USC). Además, es presidente fundador
del Leadership Institute, centro vinculado a la USC.
|
| Ingrediente
básico |
Significado |
| 1.
Visión |
Tiene
una idea clara sobre lo que quiere hacer
‑profesional y personalmente‑
y la fuerza para persistir a los contratiempos, e incluso
a los fracasos |
| 2.
Pasión |
Tiene
una pasión fundamental por las promesas de la vida,
combinada con una pasión muy particular por una
vocación, profesión, acción... Ama lo
que hace. |
| 3.
Integridad |
Su
integridad deriva del conocimiento de sí mismo
franqueza
y madurez. Conoce sus fortalezas y sus debilidades, actúa
de acuerdo con sus principios y ha aprendido por experiencia
cómo aprender y trabajar con los demás. |
| 4.
Confianza |
Se ha ganado la confianza
de los demás. |
| 5.
Curiosidad |
Se lo cuestiona todo
y quiere ampliar sus conocimientos lo máximo posible |
| 6.
Osadía |
Está deseando
correr riesgos, experimentar y probar experiencias nuevas. |
|
- Las
7 ‘Megahabilidades’ del Líder.
por Burt Nanus, profesor
emérito de dirección en la escuela de Business
Administration de la Universidad de Southern California y
e‑director de investigación del Leadership Institute.
también en la USC. |
| Megahabilidad |
Significado. |
| 1.
Visión de futuro |
Mantiene
su vista firme en el horizonte lejano, incluso cuando
camina hacia él. |
| 2.
Dominio de los cambios |
Regula
la velocidad, dirección y ritmo del cambio en la organización,
de forma que su crecimiento y evolución concuerda
con el ritmo externo de los acontecimientos. |
| 3.
Diseño de la organización |
Es
un constructor en la institución cuyo legado es
una organización capaz de triunfar al cumplir sus predicciones
deseadas. |
| 4.
Aprendizaje anticipado |
Es
un aprendiz de por vida que está comprometido con
promover el aprendizaje organizativo. |
| 5.
Iniciativa |
Demuestra
tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan. |
| 6.
Dominio de la interdependencia |
Inspira
a otros a tener ideas y confiar entre ellos. a comunicarse
bien y frecuentemente, y a buscar soluciones colaboradoras
a los problemas. |
| 7.
Altos niveles de integridad. |
Es honrado, honesto,
tolerante, formal, cuidadoso, abierto, leal y comprometido
con las mejores tradiciones del pasado. |
|
- Los
líderes basados en valores.
según Jarnes
O'Tolle, antiguo vicepresidente del Aspen Institute y ex‑director
del Leadership Institute, centro perteneciente a la Universidad
de Southern California.
|
| Características |
Significado |
| 1.
Integridad |
Nunca
pierde de vista sus objetivos o compromete sus principios.
Es simultáneamente una persona de fuertes principios
y pragmática. |
| 2.
Confianza |
Refleja
los valores y aspiraciones de sus seguidores. Acepta ser
líder como una responsabilidad, no como un privilegio.
Sirve a los demás. |
| 3.
Saber actuar |
Escucha
a aquellos a los que sirve, pero no es prisionero de la
opinión pública. Estimula opiniones disidentes
entre sus consejeros. Pone a prueba las ideas, explora todas
las posibles consecuencias y transmite toda la gama de opiniones. |
| 4.
Respeto por los seguidores |
Es un líder de
líderes. Es pragmático en lo esencial pero
cree pasionalmente en lo que dice y hace. |
|
4.
Las 9 leyes naturales del líder
según
Warren Blank, presidente del Leadership Group de Chapel Hill
en Carolina del Norte. |
|
1.
Un líder tiene seguidores‑aliados de buena voluntad.
Gran
parte de la actividad del líder debe encaminarse a
conseguir seguidores. La mayoría de la gente que aspira
a liderar pregunta la cuestión inicial errónea.
"¿‑Cómo lidero?' o "¿qué
tengo que hacer para ser líder?" son preguntas
que revelan la creencia equivocada de que el liderazgo está
formado por partes. Las cuestiones correctas son: "¿cómo
puedo conseguir que los otros me sigan?", "¿cuáles
son las necesidades de los otros?" y "¿cómo
puedo ganar aliados?"
2.
El liderazgo es una acción recíproca. Esta
segunda ley se deriva de la anterior. El liderazgo es una
cuestión de relación entre el líder y
sus seguidores: un todo indivisible semejante a un baile...
el flujo y reflujo interactivo entre líder y seguidor.
Se entiende mejor como un campo de interacción. No
es tanto una cuestión personal como impersonal... El
liderazgo de Microsoft no es debido a la capacidad innovadora
de Bill Gates, sino a la armonía o conexión
que existe entre Gates y su gente.
3.
El liderazgo sucede igual que sucede un acontecimiento. Como
todos sabemos, las relaciones no siempre son duraderas. Por
consiguiente, si el liderazgo es una relación, los
líderes tampoco serán siempre líderes;
un líder hoy puede no serio mañana. Consecuentemente,
los líderes pueden tener carreras con grandes altibajos.
Lee lacocca puede llegar a ser presidente y líder de
Ford, ser despedido, y volver ver como líder de Chrysler.
Steve Jobs puede liderar en Apple y fracasar en NeXT. El campo
de interacción existe sólo mientras los líderes
tienen seguidores.
4.
Los líderes hacen uso de su influencia, incluso por
encima de su autoridad formal.
5.
Los líderes actúan sobrepasando los límites
de los procedimientos definidos por sus organizaciones.
6.
El liderazgo implica riesgo e incertidumbre
7.
No todo el mundo seguirá la iniciativa de un líder.
8.
El conocimiento ‑capacidad para procesar la información‑
crea el liderazgo.
9.
El liderazgo es un proceso reflexivo. Los líderes
y los seguidores procesan la información según
un sistema de referencias subjetivas e internas. |
|
5.
Directivos ‘Versus’ Líderes.
Esta
comparación surge de los trabajos de W. Venís,
B. Nanus, W. Blank, y J. R. Katzenbach, entre otros gurús.
|
| Directivos. |
Líderes. |
| 1.
Hacen correctamente las cosas.
2.
Se interesan por la eficiencia.
3.
Administra.
4.
Mantiene.
5.
Se centran en los programas y las estructuras.
6.
Confían en el control.
7.
Organizan y se proveen de personal.
8.
Hacen hincapié en las tácticas, estructuras
y sistemas.
9.
Tienen una visión a corto plazo.
10.
Preguntan cómo y dónde.
11.
Aceptan el 'status quo'.
12.
Se centran en el presente.
13.
Tienen su mirada en el mínimo aceptable.
14.
Desarrollan procesos y horarios detalladamente.
15.
Buscan la previsibilidad y el orden.
16.
Evitan riesgos.
17.
Motivan a la gente a ajustarse a los estándares.
18.
Utilizan la influencia de posición‑a‑posición
(superior‑a‑subordinado).
19.
Necesitan que otros obedezcan.
20.
Funcionan bajo normas organizacionales, regulaciones, políticas
y procedimientos.
21.
Les han dado el puesto. |
1.
Hacen las cosas correctas.
2.
Se interesan por la efectividad.
3.
Innova.
4.
Desarrolla.
5.
Se centran en las personas.
6.
Confían en la confianza
7.
Alinean a la gente con una dirección.
8.
Hacen hincapié en la filosofía, en los valores
de la esencia y en los objetivos.
9.
Tienen una visión a largo plazo.
10.
Preguntan qué y por qué.
11.
Desafían el 'status quo'.
12.
Se centran en el Muro.
13.
Tienen su mirada en el horizonte.
14.
Desarrollan visiones y estrategias.
15.
Buscan el cambio.
16.
Buscan riesgos.
17.
Incitan a la gente a cambiar.
18.
Utilizan la influencia de persona‑a‑persona.
19.
Incitan a los otros para que les sigan.
20.
Funcionan al margen de normas, regulaciones, políticas
y procedimientos.
21.
Toman la iniciativa de liderar. |
|
6.
Ventajas de la visión compartida.
Según
nuestros gurús, una visión compartida es interesante
porque
-Da
sentido a los cambios que se espera hagan las personas.
-Evoca
una imagen mental clara y positiva de un estado futuro.
-Crea
orgullo, energía, inspira entusiasmo y anima al compromiso.
-Encaja
con la historia, cultura y valores de la organización.
-Establece estándares de excelencia que reflejan ideales
elevados.
-Es
ambiciosa, atrae y concentra la atención, guía
las actividades del día, las llena de sentido y significado
y oculta lo que no es esencial.
Margareth
Wheatley, autora
de Leadership and the new Science (Liderazgo y la nueva ciencia‑
asemeja una visión a una capa de fuerza intencional
que penetra en la empresa como una ola de energía.
A veces esas visiones se expresan de manera sencilla. Tres
ejemplos.
En
3M: "resolver innovadoramente problemas no resueltos".
En
Hewlett‑Packard: "Realizar contribuciones técnicas
al progreso y bienestar de la humanidad".
En
Sony: "Experimentar la alegría de progresar y
aplicar la tecnología para beneficio de las personas".
Pero
el líder debe dar una explicación más
extensa para comprender todo el poder de la visión
irresistible.
|
Grandes
declaraciones de grandes líderes
Henry
Ford
Construiré
un coche para la multitud... Nosotros emplearemos a gran cantidad
de hombres y les daremos un buen sueldo.
Walt
Disney
Disneylandia
será una feria, una exhibición, un parque, un
local social, un museo real y una exposición de belleza
y magia.
Winston
Churchill
Si
nos resistimos a Hitler, toda Europa podrá ser libre.
Si no, se hundirá en el abismo de una nueva edad media.
Martin
Luther King
Algún
día la nación vivirá con el verdadero
sentido de la creación: todos los hombres han sido
creado iguales.
|
| Las
seis mejores ideas de nuestros gurus
Las
ideas más relevantes recogidas en los libros, seminarios
y artículos periodísticos de nuestros gurús
del liderazgo, se resumen en los siguientes puntos:
Todos
los líderes no son iguales
Aunque
existen algunas características comunes a varios líderes,
como pueden ser el deseo de liderar, la disposición
para tomar riesgos, la necesidad de conseguir objetivos, etc.,
estas características no son necesariamente compartidas
por todos los líderes.
Los
líderes siempre tienen seguidores.
La
única característica que diferencia a los líderes
de los que no lo son es que los líderes tienen
seguidores. Estos son los aliados que representan la cara
opuesta necesaria de la moneda M liderazgo.
El
liderazgo se basa en las relaciones.
El
liderazgo tiene que ver fundamentalmente con la relación
entre líderes y seguidores. Por eso, la tarea principal
de todos los líderes es construir y mantener una sólida
relación con los demás.
El líder
actual puede no serlo mañana.
El
liderazgo ocurre como consecuencia de una serie de acontecimientos
independientes entre sí. Por tanto, una persona
que triunfa como líder en la actualidad, puede no ser
líder mañana o si se encuentra ante un grupo
de seguidores diferente.
El
nuevo líder requiere nuevos roles.
El
nuevo líder ha cambiado sus roles. Tiene que ser más
visionario que estratega; narrador de historias que
comandante, y agente de cambio y sirviente que arquitecto
de sistemas o ingeniero.
Aprender
a liderar es un proceso lento
Aprender
a liderar es un proceso lento y continuado que se remonta
a la más tierna infancia. La formación, los
seminarios, los cursillos y la consultoría pueden únicamente
pulir las cualidades para el liderazgo que una persona ya
posee. |
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