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PERO
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
Cuando
una palabra se emplea para muchas cosas y en ámbitos muy
diferentes, termina por perder significado y transformarse en algo
que, en realidad, dice muy poco. Esto es lo que ha sucedido con
la palabra estrategia, aplicada tanto para hablar de la guerra o
el arte militar, como de la política, la empresa y hasta
en el fútbol.
Por
tanto, no es de extrañar que el término estrategia
necesite del adjetivo para su concreción y es así
que hablamos de estrategia empresarial; pero también esta
anda bastante inconcreta y se aplica muchas veces con un sentido
equívoco y asignándole un contenido erróneo.
Por ello hemos creído oportuno intentar la clarificación
del término desde la óptica de la gestión empresarial,
esperemos que no sea este un vano intento que incremente la confusión.
DESDE
LOS FINES A LA ESTRATEGIA
Será
conveniente empezar clarificando algunos conceptos que suelen aparecer
enredados dentro de la estrategia.
Comencemos
señalando que en la orientación general de
la empresa debemos considerar tres elementos que, pese a su ordenamiento
jerárquico se influyen mutuamente. Así nos encontramos
con:
Los
Fines Generales.
En
esta jerarquía de fines que orientan la acción de
la empresa, ocupan el primer nivel los Fines Generales,
los cuales señalan hacia la finalidad más
general asignada a la empresa por sus máximos dirigentes
o propietarios (Consejo de Administración).
Por
si alguien piensa que nos olvidamos de la Función Básica
de la Empresa: "crear riqueza" , no es así; lo que sucede
es que la consideramos tan indisolublemente unida a la empresa que,
si no se cumpliese, dejaría de ser empresa antes o después.
Como
es lógico, la finalidad que voluntariamente se confiere a
la empresa puede ser muy variada, dependiendo de la naturaleza de
la empresa, tamaño, criterio directivo, etc. así nos
podemos encontrar con empresas cuya finalidad principal sea: la
subsistencia, la rentabilidad, hacerse comprar, desarrollar, etc.
Sin duda, cualquiera de estas finalidades conferirá unas
determinadas características a la gestión de la empresa.
Por ejemplo, una empresa que tenga como finalidad "hacerse comprar'
(y conocemos más de una), orientará su gestión
en busca de los máximos beneficios a corto plazo (lo que
interesa es hinchar el globo, aunque después de vendido se
desinfle); en tanto que otra, orientada hacia un crecimiento sostenido,
enfocará su gestión hacia la mejora de aquellos factores
que más apetitosa hacen a la empresa para el capital, de
esta manera, procurará aumentar al máximo posible
el cash-flow de financiación, la rentabilidad para los accionistas,
el valor en bolsa, etc. ¿Qué duda cabe que las estrategias
seguidas por ambas empresas deberán ser diferentes?
Las
políticas.
En
el campo de la gestión empresarial, se consideran como tales
los fines cualitativos de la empresa que nos sirven para orientar
las decisiones de tipo estratégico . Así, en nuestros
ejemplos anteriores podríamos considerar:
Empresa
A:
Finalidad
principal: Dejarse comprar
Políticas
generales:
·Reducir al máximo todas las inversiones que no sean de mantenimiento.
·Atacar nuevas zonas de venta que permitan el desarrollo fácil,
etc.
Empresa
B:
Finalidad
principal: Crecimiento sostenido
Políticas
generales:
- Incrementar
el valor de las acciones en bolsa,
- Apoyo
máximo en el cash - flow de financiación, etc.
Es
preciso aclarar que en la realidad de la empresa, las políticas
se sitúan a diferentes niveles de generalidad, siendo preciso
distinguir las políticas generales (como las indicadas en
los ejemplos anteriores) de aquellas otras que hacen referencia
a comportamientos específicos o criterios de gestión
a aplicar en áreas de gestión concretas: como pueden
ser políticas de contratación de personal, en el área
de Recursos Humanos; política de surtido, en el área
de gestión de tiendas, etc.
Una
diferencia fundamental entre ambos niveles de políticas es
que, en tanto la política general orienta la estrategia,
los políticas de áreas de gestión deben amoldarse
a ésta.
La
estrategia.
En
función de la claridad, dentro de¡ término estrategia
deberemos considerar dos factores totalmente diferentes, pero que
en muchas ocasiones, debido a la fuerte interacción entre
ellos, suelen confundirse, nos referimos a:
La
orientación estratégica: supone el enfoque
de la gestión, el cual deberá apoyarse al máximo
en la fuerza motriz de la empresa, aquello que la hace diferente.
La
acción estratégica: se trata de los planes
que nos dicen como deberemos ir actuando, dentro de la estrategia
orientada por la fuerza motriz.
Por
ejemplo, supongamos que la empresa B de nuestro ejemplo anterior,
cuenta con dos líneas de tiendas X (400 M2 de
sala de ventas como valor medio), tiendas Y (tiendas entre 1.000
y 1.500 M2 ) y observa que su verdadera fortaleza reside
en disponer de¡ "saber hacer' necesario para lograr excelentes
desempeños con tiendas entre 1.000 y 1.500 M2
, habiendo logrado que estas sean apreciadas por los clientes allí
donde se implantan Con esta situación su orientación
estratégica podría definirse como:
"Apoyara/
máximo las aperturas de tiendas entre 1. 000 y 1.
500 m2 en tanto nos vamos deshaciendo de las tiendas
de la línea X".
Las
acciones estratégicas a poner al servicio de esta
orientación se establecerían en función de
cómo se desease actuar y con que velocidad crecer, por ejemplo,
y solo a manera de tal, en este caso podrían establecerse
como acciones estratégicas:
Abrir
en tres años 6 nuevas tiendas
Las
aperturas se realizarán en localidades con más de
15.000 habitantes y un mercado suficientemente penetrable.
Junto
a estas acciones, el Consejo de Administración
suele imponer determinadas limitaciones estratégicas (orientadoras
de las acciones a realizar), por ejemplo:
La
financiación deberá realizarse, al mínimo en
un 60 %, mediante el cash flow de financiación.
La
recuperación de la inversión se mantendrá dentro
de los 4 años.
Estas
acciones y limitaciones serán las que nos guíen en
la elaboración de los planes estratégicos y su validación.
Si
volvemos a considerar los conceptos de orientación estratégica
y acción estratégica, podremos convenir en lo siguiente:
·
La orientación estratégica, que debe apoyarse en la
fuerza motriz de la empresa, tiene un carácter de gran estabilidad
y convienen afianzarla lo más posible, a la par que nos centramos
más en ella. Supone algo así como la estrella polar,
si la pierdes te pierdes.
·
Las acciones estratégicas son más temporales y, en
consecuencia, están sometidas a los cambios de¡ entorno,
por lo que, no solo deben ser mutables, sino que los planes estratégicos
que se establezcan, deben contar con la flexibilidad adecuada, tanta
mayor cuanto más repentinos y profundos sean tales cambios.
En
consecuencia, para poder elaborar una estrategia de éxito
(entendiendo por tal alcanzar aquello que se pretende) es necesario:
Contar
con una idea motriz, capaz de movilizar los recursos de toda la
empresa y permitir crear una oferta diferenciadora.
Si
todos actuamos igual y somos iguales, ¿por qué nos
podrán diferenciar?
¡Hay
que buscar la forma de diferenciarse! solo así se nos reconocerá
como algo singular.
Cuando
Una empresa no se diferencia de sus concurrentes en nada, deberá
poder aplicar precios muy, pero muy bajos, si desea sobrevivir.
Pero
hemos puesto tanto énfasis en la Fuerza motriz, que
tampoco queremos inducirles a error y hacerles suponer que con disponer
de la diferenciación que ésta nos aporta es suficiente.
Esto no es así. Tal fortaleza diferenciadora requiere ser
transformada en una estrategia. Se ha dicho :"si la idea es un clavo,
la estrategia es el martillo", ambos son necesarios para que el
clavo pueda cumplir con su finalidad.
Creo
que con lo dicho hasta ahora, podemos comprender la siguiente afirmación:
"la estrategia no es una meta: cuenta con una clara finalidad (lo
que desea alcanzar -concepto cualitativo-) un vehículo con
posibilidades para situarnos donde queremos estar (la fuerza motriz)
y un camino a recorrer (las acciones a desarrollar).
El
criterio de estrategia como meta a alcanzar es erróneo y
limitado, la mayoría de las metas se fijan sabiendo que lo
más probable es que no se puedan alcanzar, y la estrategia
debe ser lograda, pues en ella están implícitos la
diferenciación de nuestra empresa y, por tanto, la posibilidad
de triunfar en el mercado.
Según
esta afirmación podemos concluir: una vez establecida la
estrategia, la dirección por ella marcada no deberá
cambiarse.
Un
símil que nos aclara esta afirmación la tenemos en
las aves migratorias. En sus migraciones saben muy bien a donde
quieren ir, pero la dirección a seguir será resultado
de los vientos, las tierras que deban cruzar y sus condiciones momentáneas,
etc. La dirección (el rumbo) podrá cambiar de forma
aleatoria, pero el destino sigue incambiable.
El
propósito de la estrategia es utilizar todos los recursos
disponibles para implantar nuestra oferta (que deberá ser
diferente a la de nuestros concurrentes) en la cabeza de los consumidores
y hacer que se adueñe de su corazón. Esto es, cuando
piensen en hacer sus compras deben pensar en nosotros y desear venir
a comprar disfrutando de nuestra oferta y "picoteando" en ella.
Un
claro ejemplo de esta diferenciación estratégica de
la oferta, nos la proporcionan los mercados M Corte Inglés.
Todos sabemos que sus precios son más elevados que los de
sus concurrentes, pero también hacen una oferta sensiblemente
diferente a la de estos. El "¡Somos diferentes!" es algo que
saben explotar con verdadera maestría.
Otro
ejemplo, aunque ahora tomado en el terreno de los fabricantes, nos
lo proporcionan los detergentes. Si nos fijamos en sus anuncios,
sobre todo de hace un cierto tiempo, lo que todos querían
"poner en valor' era el poder blanqueador, en ocasiones se dice
"un blanco brillante". Si observamos lo que hacen las mujeres
cuando sacan la ropa de la lavadora, podemos darnos cuenta de que
no se detienen a comprobar la blancura, pero si suelen olerla, para
disfrutar de¡ olor a ropa limpia. Este detalle fue el que
impulsó a Unilever lanzar un detergente con doble poder perfumante
que los existentes. Esta diferencia es lo que le ha permitido conquistar
una importante parte del mercado.
Lo
fundamental es disponer de una fuerza motriz con potencial diferenciador
que nos permita construir una oferta diferente a la de los concurrentes
y concordante con las necesidades y deseos de los consumidores.
Después solo queda valorizar la idea dentro de la empresa
(los propios empleados) y fuera (entre los clientes) y desarrollarlas
acciones pertinentes. Así es como se elabora una estrategia
triunfadora.
No
es preciso (y, nos atreveríamos a decir, ni conveniente)
recurrir a personas ajenas a la empresa que lo primero que harán
será aprender lo que ustedes hacen y después volvérselo
a decir pero con palabras más sofisticadas y de doble (o
triple) sentido. Reúnase con su equipo de dirección
y plantéense un reto: debemos descubrir en aquello que somos
diferentes a nuestros competidores y es apreciado por los clientes.
El
resultado de esta búsqueda puede ser:
·
Descubren algo realmente diferenciador y apreciado por los clientes.
Esta será la razón por la cual vienen a sus tiendas
a comprar. Esta es su fuerza motriz. Lo que deberán
hacer ahora es ver como pueden poner en valor eso que han descubierto
y, orientando todos los esfuerzos a reforzarlo, construir una oferta
global que les asegure la atención de los consumidores, después
pensar en las acciones que deberán desarrollar para ello,
pero teniendo en cuenta que la finalidad es incambiable (o debe
serio mientras sea verdaderamente d¡ferenciadora), y las acciones
deben amoldarse a las situaciones cambiantes del entorno. ¡Esta
es la estrategia empresarial!
·
Por desgracia para ustedes, por más que se empeñen,
no descubren nada que pueda diferenciarles de sus clientes. En este
caso, su estrategia está clara: ¡deberán basarse
en el precio y vender a los precios más, mas bajos, que puedan.
Siempre venderán más que aquellos que no puedan alcanzar
su nivel de precios, pero ¿hasta cuando podrán aguantar?
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