Julio de 2001

La estrategia de marcas, una herramienta para competir

Una estrategia que incluya marcas complementarias permite a las empresas cubrir aquellos nichos del mercado a los cuales la marca principal no está, en principio, destinada, adelantándose así a los movimientos de posibles competidores. Es también una herramienta para evitar el 'acortamiento' del mercado que se produce por la tendencia de las marcas a crecer hacia el espacio de las marcas rivales, y un mecanismo para proteger y diferenciar, 'desde casa', a la marca estrella, que, aunque no siempre es la más importante en cuanto a beneficio económico, sí es la que 'tira' de la imagen de la empresa e impregna de una determinada filosofía al resto de productos.

Una de las realidades más patentes de la vida comercial es que un mismo producto no puede abarcar todos los nichos ni satisfacer todas las geometrías de un mercado. Menos aún en una época en la que todo tiende hacia la especialización y la diversificación, empezando por el márketing mismo.

De modo que para posicionarse en un mismo mercado a diferentes niveles, las empresas necesitan trabajar con productos y marcas también a distintos niveles. Eso significa aprender a asentar, en primer lugar, una imagen, una idea de empresa, a través de una marca 'de bandera', en segundo lugar, luchar por posicionar y afirmar dicha marca frente a la competencia y, por último, desarrollar estrategias de mercado jugando con el potencial de las marcas complementarias, con el fin de minimizar el impacto que las maniobras de la competencia puedan tener sobre el espacio y la identidad comercial de nuestra empresa, reflejados en la marca principal.

Razones para comercializar nuevas marcas

La estrategia de marcas complementarias está, en gran medida, condicionada por las características del propio mercado: posibilidades y criterios de segmentación, tipo de producto, políticas de precios, etc. Resulta claro que un mismo producto no puede satisfacer a usuarios que tienen distintas aspiraciones, necesidades, y capacidad de compra. Al menos, no sin perjudicar su imagen y correr el riesgo de crear una definición imprecisa y ambigua de lo que es la marca y lo que representan los productos que la llevan.

El usuario compra por necesidad, pero también por asociación de ideas. En ello se basa el potencial de los mensajes publicitarios. Y por ello conviene que dicha asociación de ideas sea lo más nítida posible, sin ambigüedades. Las marcas son sinónimo de identidad, de valores asociados con el producto, y se trata de un terreno que hay que pisar con claridad y con firmeza, para evitar correr el riesgo de que nuestra marca termine eclipsada por otra con más personalidad y definición.

La estrategia de marcas complementarias permite también ganar cuota de mercado, al fabricar productos bajo un mensaje (marca) dirigido hacia segmentos a los que no puede o no queremos que llegue la marca principal. Muchos clientes no compran algunas marcas porque no están enfocadas a ellos, o porque no se los permite su poder adquisitivo, o porque la propia definición de la marca coloca al producto en canales de distribución a los que dichos clientes no tienen acceso.

Además, los consumidores tienden a 'picotear', a probar aquí y allí, distintas marcas, por lo cual, ofertando nuestros productos bajo un número mayor de marcas, tendremos más oportunidad para retener, en un punto u otro del mercado, a nuestros clientes.

Por otra parte, potenciar el crecimiento de nuevas marcas es un método que permite aprovechar sinergias y optimizar la capacidad productiva de la empresa. Permite, también, reorientar y dar salida a excedentes en momento de crisis. Aunque no debemos olvidar que la marca es un mecanismo de comercialización, y por tanto, la estrategia de definición, posicionamiento y márketing deben tener, en cada caso, una entidad propia. Ahora bien, la producción, los controles de calidad, la logística y la tecnología proceden de la misma empresa, y pueden ser compartidas por las distintas marcas, con el consiguiente ahorro de costes.

Las estrategias de marcas complementarias son un recurso habitual no sólo como medida preventiva para evitar perder cuota de mercado, o como recurso para abrirse camino en nuevos nichos o espacios, sino también como recurso de contra-ataque frente a las acciones de la competencia. En general, cuando una empresa logra, mediante el éxito de los productos, encumbrar una marca, es habitual que la competencia reaccione produciendo marcas y productos similares en filosofía y apariencia, inclusive en calidad, a unos precios 'de guerra'.

En ese caso, en lugar de desvirtuar el concepto y los valores de la marca 'atacada', entrando en guerras comerciales o cambiando el mensaje asociado a ella, muchos analistas recomiendan hacer todo lo contrario, reforzarla para dejar claro que la marca competidora que acaba de aparecer, nada tiene que ver con la nuestra. Y, simultáneamente, antes que entrar en una guerra de precios, lo más eficaz es lanzar una marca complementaria y ponerla a competir con la 'marca agresora'.

Por otra parte, los mercados, los usuarios y las necesidades van cambiando, y es probable que nuestra marca principal sufra 'agotamiento' o que, por la naturaleza de sus productos, sea muy arriesgado, incluso poco viable, proceder a un 'aggiornamento'. En estos casos, también se puede optar por el lanzamiento de marcas complementarias, que permitan ir avanzando para mantener cubiertas las necesidades de un mercado que evoluciona, a la vez que se mantiene la identidad y la tradición de los productos que, en un momento anterior, contribuyeron a la solidez de la marca o del grupo de marcas.

Las marcas complementarias exigen una estrategia propia

Y eso significa también recursos propios y todo el apoyo que ya recibe la marca principal. Además, antes que nada, una marca complementaria debe tener sentido, debe ser necesaria y viable, no se trata de crear muchas marcas para inundar un mercado y no dejar espacio a nadie. Las marcas, todas, deben estar definidas y apoyarse en una estrategia clara y bien estudiada.

Para ello, antes de dar el paso para lanzar una segunda marca, lo primero es hacer estudios del mercado, de los consumidores, y focalizar y definir del modo más preciso que sea posible el segmento, el canal, la política de márketing y de distribución, las ideas que se asociarán a la nueva marca y sus productos, y la política de precios, así como dotar a todas estas etapas de los recursos económicos y humanos necesarios para llevarla a cabo bajo los mismos criterios de excelencia con los que hayamos conseguido consolidar a la marca principal.

Este último punto es crucial. Porque, si bien puede ser necesario lanzar una marca complementaria para competir con otras empresas o para mantener la cuota de mercado de nuestra 'marca estrella', no es menos cierto que si esa operación no es rentable, estaremos desvirtuando el propósito original y sometiendo a nuestro negocio a una sobrecarga financiera inútil e innecesaria.

La segunda marca no debe ser tratada como 'la hermana pobre' del grupo empresarial, sino que debe contar con el mismo apoyo a nivel de comunicación, distribución y CRM que la marca principal.

Y esta reflexión tiene un corolario, los esfuerzos sólo tendrán justificación si la cuota de mercado que se va a conseguir y la política de precios con la que se va a trabajar nos conducen por el camino de la rentabilidad. Si no es así, entonces es mejor considerar otras opciones, entre las que cabe arriesgarse a introducir cambios profundos en la marca original, o bien diversificar la actividad y pasar a competir en otros sectores para consolidar el negocio y dotarse de nuevas herramientas para competir en el mercado original con ventaja sobre las otras empresas. Es lo que se llama 'hacer la guerra de puertas adentro'.

... y tienen sus peligros

Aparte del riesgo de embarcarse en grandes esfuerzos que pudieran no ser rentables, crear marcas complementarias supone asumir un reto de gran envergadura para cualquier empresa, en especial para empresas medianas y pequeñas.

Hay que invertir muchos recursos, tiempo, dinero, capital humano... y eso puede contribuir a dispersar esfuerzos o a que restemos la debida atención a los productos y marcas que componen nuestro 'core business'. El incesante aumento de los recursos destinados a publicidad y márketing que se deriva de manejar un pool de marcas es uno de los factores que está incidiendo en una tendencia que se hace cada vez más habitual, especialmente con los recientes procesos de concentración y fusión de empresas, la reducción en el número de marcas.

Así, empresas que, en su momento, optaron por las marcas complementarias para crecer y consolidar posiciones en los mercados, han llegado a un punto de maduración en el que, unas pocas de todas las marcas son las responsables de la mayor parte de sus ingresos, mientras que otras sólo aportan pequeños beneficios. De modo que las empresas están comenzando a retirar algunas marcas poco rentables, para focalizar las inversiones y los recursos en aquellas que mejores resultados en términos financieros y de imagen les proporcionan.

Otro riesgo frecuente de la proliferación de marcas complementarias es el de la canibalización. Puede ocurrir que los usuarios de la marca principal -que suele ser la más rentable para la empresa- tiendan a migrar hacia las nuevas marcas complementarias, creadas con el objetivo inicial de captar clientes de la competencia, pero que, de este modo, terminan canibalizando a otras marcas del grupo. Esto supone un serio problema, porque la cuota de mercado de la empresa no aumentará, sino que se repartirá entre las distintas marcas, la antigua y las nuevas, pero con el incremento de costes que supone el crear y posicionar estas últimas.

Algunos ejemplos reales

Una de las industrias con la que mayor familiaridad tienen los consumidores y que nos puede ejemplificar todo lo dicho con mayor claridad, es la del automóvil. Tomemos como ejemplo al Grupo Volkswagen. La multinacional alemana es propietaria de marcas como Porsche, Audi, Seat, o Skoda.

Volkswagen ha pasado por un proceso de crecimiento y consolidación que le ha llevado a ser como grupo empresarial y como marca, un líder en Europa y otras zonas del planeta. Por el camino, ha ido adquiriendo otras empresas y se ha nutrido con nuevas marcas y productos.

Su política comercial ha sido muy arriesgada, pues para evitar que la competencia le arrebatara espacio a su mítico coche, el VW Golf, la empresa de Wolfsburg ha decidido hacerse la competencia a sí misma, con productos como el Audi A3, algo más caro y exclusivo, o el Seat León, con el mismo contenido mecánico y la misma calidad, pero a un precio menor.

Al mismo tiempo, ha combinado esta política audaz con otra de complementarse en aquellos segmentos en los que la marca principal, VW, no está presente o ha dejado de estarlo como consecuencia de su propia evolución, como es el caso de los coches muy económicos y robustos, papel que ahora representa Skoda, y en parte Seat, o el de los coches de lujo y deportivos de élite, papel que queda, de momento, en manos de Audi y Porsche.

Esta estrategia, cuyo éxito comercial es evidente, no sólo por las cifras de ventas, sino por la buena imagen de la empresa y sus productos, que todos tienden a imitar -véase el caso del nuevo Peugeot 307, o del Ford Mondeo, casi idénticos en muchos aspectos a un Golf o a un Passat- , está comenzando a dejar ver también sus puntos débiles. El problema se llama Seat.

La política de VW con respecto a la definición y el posicionamiento de Seat ha sido un poco errática. Y si bien las otras marcas del grupo tienen su personalidad y su identidad bien definidas, Seat, a pesar de contar con más de 50 años de historia, y de pertenecer a VW desde hace más de una década, sigue pareciendo una marca recién creada, que aún está definiendo su imagen, la filosofía de sus productos y su segmento de mercado. Así, salvo en España, Alemania y el Reino Unido, donde goza de un gran éxito comercial, en otros países está costando diferenciarla de las demás marcas del grupo y crear una identidad propia.

Para resolver este problema, VW está en proceso de redefinir todo lo relativo con Seat, al parecer, la marca española se especializará en vehículos nicho, dejará de hacer coches pequeños como el Arosa y toda la red comercial está siendo desmantelada y vuelta a montar de nuevo. Se trata de encontrar un lugar para la marca dentro de la amplia oferta del grupo. Y no es una tarea fácil.

VW cuenta con los recursos necesarios para hacer ese reordenamiento, pero esto no está al alcance de todas las empresas. Por lo cual, resulta indispensable estar siempre sopesando qué es lo que estamos haciendo con nuestra marca principal, y ser meticulosos para evitar errores en la concepción o el posicionamiento de marcas complementarias.

Una alternativa está en crear marcas de distribución

Para las empresas pequeñas o medianas, o para los sectores productivos que pierden fuerza con respecto a los distribuidores o intermediarios, una solución puede ser la de aliarse con estos y crear marcas de distribución, también conocidas como 'marcas blancas'. Son esas marcas que encontramos con cada vez mayor frecuencia en supermercados y grandes centros comerciales, que llevan el nombre del distribuidor (una cadena de hipermercados, por ejemplo, o marcas que sólo se pueden encontrar en dichos establecimientos, aunque lleven nombres exóticos).

Si bien al principio los consumidores tenían ciertas dudas con respecto a la calidad de estas marcas de distribución, el hecho de que poco a poco se hayan ido familiarizando con ellas, y hayan podido comprobar que, detrás de las mismas, en muchos casos, están los fabricantes de las 'marcas de toda la vida', les ha hecho cambiar la percepción, pasando de considerarlas como de poca calidad, a verlas como marcas de calidad estándar con las que, además, ahorran dinero, ya que los precios son más bajos, sobretodo por dos motivos: ahorro en la distribución, márgenes comerciales menores (a cambio de más ventas) y menores costes publicitarios, de embalaje y de merchandising.

Además, siendo los propios distribuidores los más interesados en potenciar las ventas, estas 'marcas blancas' cuentan con los mejores espacios en el lineal de productos en las tiendas en las que se comercializan, y el servicio de atención al consumidor está centrado en el propio establecimiento, algo que también agradecerán los clientes a la hora de reclamaciones o dudas.

Pero las marcas de distribución tienen un espacio limitado y no son una alternativa a la creación de marcas complementarias en todos los casos. En internet aún no existen casos claros de 'marcas blancas', ya que lo usual es que los sites sean a la vez productores, comercializadores y distribuidores de sus servicios. Tal vez lo que se asemeje más a la idea de la distribución sea la sindicación de contenidos, y el modelo de trabajo ASP, pero queda por ver cuál será su comportamiento a lo largo de los años venideros.

Una estrategia al alcance de cualquier empresa

En todo caso conviene tener en cuenta que, si bien la marca con la que nuestra empresa ha salido al mercado y que nos ha reportado tantas satisfacciones, es fundamental, la posibilidad de crear nuevas marcas, sea para explorar nuevos nichos, llegar a clientes que ahora no tienen acceso a nuestros productos o, simplemente, adelantarnos a los movimientos de la competencia, es algo que está ahí, y merece la pena dedicar tiempo a considerarlo como posibilidad.

Hay, como hemos visto, muchos riesgos, pero también oportunidades interesantes. La creación de marcas, además, puede ser un buen motivo para comenzar a establecer sinergias con otras empresas, por ejemplo, con distribuidores, o con asociaciones profesionales. Pensemos que nuestra empresa puede jugar, en este caso, dos papeles, el de quien pide apoyo o se asocia para beneficiarse de una plataforma de distribución, o bien el de quien brinda su capacidad de producción como apoyo para la creación de una marca de distribución.

La clave, como casi siempre, está en tener claro lo que se quiere hacer, y en aunar dosis de datos, análisis, consulta, trabajo en equipo e intuición, para detectar el momento más oportuno y dar el primer paso.