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Directivos
y empowerment
A pesar de lo mucho que se escribe y se
lee sobre la evolución del management, nadie parece estar
plenamente seguro de si el primer ejecutivo debe, como tal, concentrar
el poder dentro de la organización —realizando incluso
controles o tomando decisiones que podrían corresponder a
directivos de los siguientes niveles—, o si debe dejar que
también acierten y se equivoquen sus colaboradores próximos.
Sobre el terreno, debería depender, sobre todo, de las circunstancias,
pero también depende lógicamente de la personalidad
o estilo del propio ejecutivo principal, que en buena medida, determina
la cultura de la organización. Desde luego, en Europa y en
los últimos 20 años, nos ha parecido asistir a un
creciente protagonismo y poder de los altos ejecutivos, que incluso
parecen haber estado asumiendo funciones que antes correspondían
a los Departamentos de Personal; pero, al mismo tiempo, se ha reducido
la presencia cuantitativa de directivos intermedios en las organizaciones,
y los trabajadores de a pie han ido adquiriendo mayor relevancia
y autonomía. El denominado empowerment (cesión de
recursos, responsabilidad y poder correspondiente, a lo largo de
toda la organización, hasta llegar a los empleados) se viene
postulando con mayor insistencia desde hace unos diez años,
aunque no siempre se practica de forma generalizada y auténtica.
Al parecer, cuando las cosas van bien, los primeros
ejecutivos tienden a confiar habitualmente en sus colaboradores
y buscar consensos en temas específicos, generalmente estratégicos;
pero si las cosas se tuercen, es bastante natural que se reserven
las decisiones de cierta trascendencia, invadiendo espacios de aparente
responsabilidad o competencia de sus colaboradores. En condiciones
normales, no parecería lógico, en principio y por
ejemplo, que el director de un hotel decidiera personalmente el
menú del restaurante, ni siquiera para la cena de Nochevieja;
ni que el presidente de un banco eligiera el mobiliario de las oficinas;
ni que los altos directivos se saltaran niveles intermedios para
encargar tareas a determinados trabajadores, por mor del empowerment.
Estas cosas pueden pasar y pasan, pero sorprenden.
Antes de que se nos olvide, recordemos lo que ya
decía uno de los Siete Sabios de Grecia, Pítaco de
Mitilene, seis siglos antes de Cristo: “Si queréis
conocer a un hombre, dadle poder”. Hace menos tiempo, unos
seis años, Patricia Pitcher, de Montreal, quizá no
tan sabia como Pítaco pero experta en liderazgo en las empresas,
destacaba tres tipos principales entre los máximos ejecutivos:
los “tecnócratas”, pendientes, sobre todo, del
producto y del detalle, prácticos, resueltos e inflexibles;
los “artesanos”, realistas, razonables, previsibles
y dignos de confianza, y los “artistas”, emprendedores
osados, llenos de imaginación y entusiasmo, y con una meta
colectiva que alcanzar. Parece que los primeros tienen más
tendencia a reservarse el poder, mientras los últimos —los
que ella denomina artistas— se acercan más a lo que
venimos considerando líderes (aunque este término
parece utilizarse para todos los altos directivos de éxito),
seguramente los menos interesados en el ejercicio cotidiano del
poder y los más dispuestos a que el mismo se distribuya y
se administre con acierto. Naturalmente, cabe encontrar ejecutivos
principales que, aun presentando algunos de estos rasgos, no sobresalgan
por ellos sino por otras características personales más
acusadas, tanto positivas (visión de futuro, por ejemplo),
como negativas (narcisismo, autocracia...).
Pero, en lo que se refiere al poder, uno distinguiría
directamente entre los que han llegado al mismo porque ansiaban
poseerlo (para administrar presupuestos, para contratar y despedir
trabajadores, para nutrir su ego...), y los que han llegado al poder
porque querían hacer algo grande. Y, entre estos últimos,
habría que ver qué era eso grande que querían
hacer... y si lo van a hacer o lo han hecho... y si resultará
bueno para la colectividad. En este último caso, estaríamos
ante los mejores directivos-líderes, que los hay excelentes;
pero ya se sabe que caben muchas interpretaciones del liderazgo,
como por cierto del empowerment que aquí nos ocupa. Puede
parecer una exageración pero, a medio y largo plazo, el perjuicio
de interpretar erróneamente el liderazgo o el empowerment
podría estar resultando mayor que el beneficio obtenido al
aplicar convenientemente estos postulados del management. Aunque
cada organización constituya un caso particular y exija una
aplicación específica, llegar a desvirtuar o adulterar
la doctrina recomendada por los expertos del management puede acarrear
consecuencias perniciosas.
Evolución cultural y empowerment
Como idea, el empowerment se remonta quizá
a los comienzos del management moderno (por ejemplo, a Mary Parker
Follett, quizá la primera gurú del management que
nos acercó al lado humano del mismo), pero se consolidó
en la lista de buzzwords en los primeros años 90, para mejorar
la práctica de la delegación y liberar el potencial
disponible en las personas. Los trabajadores podían ciertamente
asumir mayor dosis de responsabilidad y autoridad (ya lo había
dicho Douglas McGregor hace más de 40 años), y el
empowerment movement venía a ofrecérsela, dentro de
los procesos de evolución cultural emprendidos, especialmente,
por las grandes empresas.
Hace poco más de diez años, al hablar
del cambio cultural nos referíamos, sobre todo, a un mayor
compromiso de los trabajadores con la organización, al desarrollo
profesional continuo, al trabajo en equipo... Sin embargo, el cambio
cultural supone modificaciones en las creencias y valores compartidos,
y viene a reconsiderar el statu quo; no cabe sorprenderse de que
haya estado encontrando sólidas resistencias. Cuesta mucho
transformar viejas creencias arraigadas (“los jefes están
para pensar y los subordinados para trabajar”, “la mentira
es una legítima herramienta de gestión”, “las
personas solo se mueven por dinero”, “la comunicación
interna distrae a los trabajadores y genera problemas”...)
y renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la proactividad,
la autocrítica o la creatividad; además, no pocos
directivos pensaban que los cambios no iban con ellos, que estaban
por encima del cambio. Sin embargo, el reconocimiento de la mayoría
de edad de los trabajadores, la reducción de la distancia
entre el “nosotros” y el “ellos”, parece
imparable e irreversible. Hoy resulta ya extemporáneo que
un trabajador cualificado deba pedir autorización para consultar
información necesaria, deba conseguir la firma de su jefe
para cobrar 9 euros de un taxi utilizado para visitar a un cliente
o, peor aún, deba limitarse a acatar decisiones que no comparte;
de modo que hay que seguir avanzando en lo político y en
lo social, como vienen haciendo las empresas convencidas.
Ya en los albores del siglo XXI, nos parece que
no es empowerment todo lo que reluce; y digamos que, incluso aplicándose
con autenticidad, hay quien, a la vista de los resultados, piensa
que se está mostrando insuficiente: que hay que pasar a la
versión “empowerment plus”. O, para los más
vanguardistas, al poder compartido, por muy revolucionario que suene.
Los expertos sostienen que las decisiones —ya lo hemos sugerido—
han de ser tomadas, sin consultar, en el nivel más bajo en
que pueda hacerse con acierto, no importa que quienes las tomen
carezcan de despacho, padezcan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan
su ego, sean ajenos a los códigos de indumentaria o digan
verdades en voz alta. Obviamente y en general, los directivos tienen
sus prevenciones, sus temores, y aun sus intereses al respecto;
de modo que hay ciertamente distancia entre lo que se predica en
los libros y lo que se practica en las empresas.
Como decíamos, el empowerment también
apunta a lo político y lo social: estamos hablando del poder.
Se dice que, en las próximas décadas, el incremento
de la colaboración sinérgica de las personas dentro
de las organizaciones se acompañará de una progresiva
disminución de la jerarquía. No es de extrañar,
porque la lucha por el poder, el politiqueo, el interés individual,
la defensa de territorios, estaban consumiendo una energía
sin duda más necesaria para la generación de resultados.
Obviamente, no todos los directivos están dispuestos a acelerar
en la cesión de poder, ni todos los trabajadores están
todavía preparados y dispuestos a asumirlo, por eso se está
hablando de cambios que seguramente no todos veremos consumados.
Oíremos hablar de ello, pero no todos alcanzaremos a vivir
o ver la pregonada democratización-socialización de
la empresa (vale recordar a Semco y Ricardo Semler) dentro de este
siglo.
Todavía hoy, si pedimos a un alto directivo
de gran empresa moderna que defina el empowerment, podemos escuchar
que “consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos,
darles recursos y dejarles solos”. Esto habría sido
impensable hace pocas décadas, y de hecho McGregor suscitó
gran controversia. Pero según los expertos, eso no es suficiente:
“sólo hay auténtico empowerment cuando los empleados
sienten que pueden tomar iniciativas acordes con las directrices
de la organización, incluso más allá de su
responsabilidad asignada; o sea, que si creen que algo debe hacerse
y pueden hacerlo, lo hacen sin temores”. Naturalmente, visto
así, el empowerment suscita reservas en algunos directivos
que prefieren verlo de otra manera, tal vez porque piensan que su
personal no está preparado. A veces, también se utiliza
la palabra como sinónimo de energización (y ésta,
por cierto, como sinónimo de motivación). En definitiva,
el empowerment no siempre significa lo mismo. De hecho, aunque normalmente
se utiliza como verbo transitivo (to empower = entregar poder);
también hay quien lo interpreta como reflexivo (arrogarse
poder, asumirlo...). Sepamos, pues, en cada momento, de qué
se habla.
Profundizando en los conceptos
Antes de compartir con el lector algunas experiencias
y reflexiones sobre la aplicación del empowerment, le sometemos
nuestra interpretación de algunos conceptos que vienen tal
vez al caso. En principio y con alguna espontaneidad, pensaríamos
que la delegación es al empowerment como el trabajo por tareas
es al trabajo por objetivos: así convenimos en ubicar el
postulado que nos ocupa como un paso adelante dado por la delegación,
en busca de una mayor autonomía e implicación del
colaborador (aunque quizá también cabría la
lectura negativa de que el empowerment estuviera siendo tan desvirtuado
como el trabajo por objetivos…). Pero profundicemos en la
relación entre jefes y subordinados: en este marco relacional
hemos de interpretar conceptos como autoridad, poder, responsabilidad,
sumisión, liderazgo, delegación, empowerment…
Por no remontarnos al derecho romano, podemos recurrir
a Max Weber para decir que el poder de un individuo
es su capacidad de forzar a otros para que hagan lo que él
decida, y que, por otro lado, la autoridad apunta
a conseguir que los demás hagan, con voluntad
(de buen grado) lo que uno desea. En la vida cotidiana de la empresa
venimos utilizando poder y autoridad como sinónimos, pero
conocemos la sensible diferencia entre acatar y compartir los deseos
de la jefatura. Hoy se postula una forma de dirigir personas más
próxima a la autoridad (liderazgo) que al poder, pero en
definitiva se trata de que los empleados se alineen con la visión
y voluntad del mando, aceptando la jerarquía
y el statu quo.
Cabe también la posibilidad de que los subordinados
obedezcan al mando sin reconocerle legitimidad, es decir, sintiéndose
dominados con una cierta egocéntrica autocracia. Llevada
a la empresa actual, sería el caso de un directivo que se
saltara las normas explícitas o implícitas, en beneficio
propio o por capricho; este no sería un directivo ejemplar
como seguramente lo es la mayoría, sino un reprobable ejemplar
de directivo: quizá un narcisista. Lejos de esto, nos adherimos
a la idea teórica de autoridad, porque encaja
bien con el empowerment y se ejerce sin excesos
formales. En realidad, además de la autoridad reconocida,
se da la autoridad moral, tanto en la empresa como en otros entornos.
Hemos hablado de diferentes formas de actuar sobre
otros, pero también cabe la persuasión o la influencia,
que parecen sustentarse más en argumentos o relaciones que
en el peso de las jerarquías; naturalmente,
si la persuasión se convirtiera en coacción, volveríamos
a un terreno pervertido. Pero ahora intentaremos profundizar en
la diferencia entre delegación y empowerment,
para que el lector compruebe si estamos de acuerdo. Quizá,
a veces, delegado y apoderado nos parecen sinónimos; pero,
a un trabajador, lo de la delegación le suena a tarea especial
que le encomienda su jefe y de la que se debe sentir responsable,
y lo de empowerment ya va sonando a cesión de responsabilidad
y también de poder, aunque anteriormente hemos sugerido que
se puede vender delegación por empowerment, como gato por
liebre. Y todavía peor: se nos puede dar a entender que tenemos
el poder y hasta personas a nuestra disposición, sin conocimiento
de dichas personas y, en realidad, sin intención de que ejerzamos
el poder; o sea, se nos puede echar a volar sin alas. Y más
peor todavía: podemos hacerlo nosotros mismos con nuestros
colaboradores, si somos directivos.
Uno entiende por delegación aquello que
no llega a ser empowerment, porque le faltan ingredientes; aparte
de que la delegación se ha venido entendiendo a título
individual y el empowerment se ve más como fenómeno
colectivo. Insistimos en la dimensión colectiva del empowerment,
aunque sigamos hablando de su significado en el individuo. Pero
digamos ya cuáles nos parecen ser los ingredientes del auténtico
empowerment:
· responsabilidad ante los resultados;
· poder (autoridad formal) para tomar decisiones;
· recursos materiales para la ejecución;
· información y conocimientos necesarios, y
· competencia profesional del sujeto apoderado.
Habíamos hablado también de un cierto
“empowerment plus”, y es que, efectivamente, los límites
no quedan bien definidos en esta lista: se puede hablar de responder
por los resultados individuales o hacerlo solidariamente por los
del equipo, departamento o empresa; se puede hablar de decisiones
sobre la responsabilidad propia o, en determinadas
circunstancias, sobre la de otros; se puede hablar de información
necesaria y de información adicional conveniente... Pero
si un directivo apoderara a un colaborador faltando alguno de estos
cinco elementos, estaríamos ante un despiste del directivo
o ante una trampa para el trabajador apoderado. En efecto: todo
esto es tan complejo como parece, porque complejas son las relaciones
interpersonales y complejo es, a menudo, el propio individuo (más,
si tiene algo de genio o de creativo, como bien ha estudiado M.
Csikszentmihalyi).
Varios párrafos arriba habíamos mencionado
también la sumisión, dentro de esta
familia de conceptos relacionados con el poder. La sumisión
o sometimiento al jefe era un valor importante en el pasado: ahora
quizá sólo lo es para los directivos autocráticos.
Los mejores directivos prefieren hoy asegurarse de que sus colaboradores
estén convencidos de lo que se ha de hacer. La sumisión
parece, en definitiva, tan extemporánea como la autocracia
o dictadura: contribuye a perpetuar los vicios de la organización.
Creemos que es la virtud y la salud de las organizaciones, lo que
genera prosperidad. Se puede dar sumisión sin autocracia,
per esta necesita de aquella, como, en el otro extremo, el mejor
liderazgo necesita del mejor empowerment, como sostenían
ya en 1985 Warren Bennis y Burt Nanus, en su libro Leaders.
Más sobre el empowerment
Precisamente en Leaders, los autores, apuntando
a la parte soft del auténtico empowerment, destacan cuatro
componentes que impactan ciertamente en el corazón de las
personas. Uno, tras 30 años en el área de formación
de una gran empresa, rara vez ha experimentado alguno de estos componentes
del empowerment, pero ciertamente los ha echado de menos:
· sentimiento de significancia;
· sentimiento de competencia;
· sentimiento de pertenencia, y
· sentimiento de disfrute.
Realmente, uno se siente importante si puede materializar
sus intenciones, y, por el contrario, se siente insignificante si
no es así. Y se siente competente, si la organización
se lo hace sentir. Y siente que pertenece a la comunidad, si la
misma cuenta con él. Y disfruta por todo lo anterior, en
la misma medida en que se frustra cuando lo anterior no existe.
La verdad es que la satisfacción, el disfrute en el trabajo,
sería bastante más común de lo que pueda parecer,
de no ser por elementos –diríase que inevitables, pero
que se pueden eludir– que lo dificultan. La psicología
de la felicidad, a la que parecen aludir Bennis y Nanus en su libro
aunque muy de pasada, está siendo muy estudiada desde hace
poco tiempo, y tiene en Seligman y Csikszentmihalyi dos grandes
maestros; pero el hecho es que el empowerment, bien orquestado y
entendido, contribuye decididamente al disfrute en el trabajo. Y,
como el lector estará seguramente pensando, un falso empowerment
genera sinsabores: el trabajador prefiere carecer de autoridad que
recibirla falsamente.
Volviendo a su relación con el liderazgo,
el empowerment va tan de su mano que, normalmente, o funcionan bien
las dos cosas, o ninguna. Hace unos 30 años, Robert K. Greenleaf
formulaba la doctrina del Servant Leadership (liderazgo de servicio),
hoy más admitida que entonces, según la cual el jefe
ha de ponerse al servicio de las necesidades (no de los deseos)
de los trabajadores, en el propósito de que estos puedan
ofrecer su mejor contribución a la empresa. Greenleaf, como
se ve, era otro notable defensor del empowerment, de modo que si
lo consideramos padre del liderazgo de servicio, también
cabe considerarle antepasado próximo del empowerment movement,
y esa es la razón de que le recordemos también y tan
bien. Pero pasamos ya a formular algunas reflexiones sobre la experiencia
recogida en varios años de aplicación de este postulado,
es decir, sobre cómo el poder se ha ido descolgando de lo
alto de las organizaciones para ir llegando, reconocible o desdibujado,
hasta los trabajadores de a pie.
Equipos autodirigidos
Por centrarnos, como venimos haciendo, en el empowerment
de los trabajadores (el más significativo, dentro de la empresa),
creemos recordar que primero se cedió (o se simuló
ceder) poder a elegidos equipos de personas; surgieron, a principios
de los años 90, los empowered (or self-directed) teams. Antes
de eso, el trabajo en equipo, en modalidades diversas (círculos
de calidad, grupos de desarrollo, luego los kaizen teams...) se
había incrementado sensiblemente en aquellos años,
por mor de la calidad y la competitividad. A este propósito,
los resultados parecían desiguales o discutibles; pero al
menos se fue gestando el desarrollo del espíritu de pertenencia
y se fue aprendiendo a trabajar en colaboración. Los trabajadores
se vieron quizá sorprendidos por la oportunidad de formular
públicamente sus puntos de vista, y contrastarlos incluso
con sus superiores jerárquicos. Justamente, la presencia
de distintos niveles jerárquicos condicionaba en muchos casos
la comunicación interna del equipo: había, en esos
casos, un cierto clima de autoridad vigilante, cuando no ejerciente.
Surgieron, por consiguiente, los denominados equipos
autodirigidos, con mayor o menor autonomía, siempre con misiones
y conclusiones sometidas a la Dirección. En Estados Unidos,
algunas primeras grandes empresas optaron por esta modalidad de
empowerment: Texas Instruments, Procter & Gamble, la cadena
hotelera Ritz-Carlton... Esta cadena hotelera obtuvo el “Malcolm
Baldrige National Quality Award” de 1992, de modo que siguió
apostando por su fórmula básica: formación
+ empowerment + reconocimiento. Esta fórmula, como era de
esperar, llegó a nuestro país y fue impulsada por
los ejecutivos más innovadores de entonces: entre ellos,
Miguel Canalejo, Eduardo Montes, José María Merino,
Miguel Iraburu... citando sólo a quienes, en nuestro desempeño
profesional, pudimos conocer. El movimiento se entroncaba con el
proceso de cambio y, por lo tanto, se inspiraba en cada organización
en los objetivos estratégicos, la visión del futuro
deseado y los valores colectivos proclamados para alcanzar dicho
futuro.
Cuando uno recuerda aquella época, le parece
que había más liturgia que doctrina: entrega de premios,
foto incluida, a los equipos más destacados... Pero esta
etapa sirvió, sin duda, para que todos los participantes
nos acostumbráramos a asumir nuevas perspectivas y responsabilidades,
y ampliar nuestros horizontes. Los horizontes de los trabajadores,
como su iniciativa, su creatividad o su desarrollo profesional,
habían estado siendo, en alguna medida, limitados o sofocados
tradicionalmente en las empresas, y había que contar ya con
todos los valiosos recursos disponibles en las personas: un imperativo
de los nuevos tiempos. De modo que el trabajo en equipo, y especialmente
el de los equipos autodirigidos, sirvió para prepararnos
para la siguiente etapa: la asunción de mayor autonomía
individual.
Empowerment individual
Quizá ya lo hemos sugerido: el más
significativo traspaso de poder se ha producido hacia los trabajadores
de a pie, desde sus jefes inmediatos, aunque lógicamente
y en general, a iniciativa de la Alta Dirección. Y digamos
también, por si no lo hemos hecho ya, que el nivel de (auténtico)
employee empowerment viene siendo considerado indicador de la fortaleza
de la organización. Nuestro postulado se ha desdibujado tanto
en su aplicación a equipos como en su aplicación en
el ámbito individual, aunque también se aplique lógicamente
con rigor y autenticidad, para satisfacción de los afectados.
Pero, aunque el employee empowerment se orqueste
con autenticidad, sólo funciona realmente bien en presencia
de catalizadores; precisa, por ejemplo, de un clima de confianza
(tan necesaria para todo en la empresa), de transparencia y aun
de bonanza. Estamos hablando de la distribución del poder
en las organizaciones y esto es muy complejo. El jefe puede, por
ejemplo, estar trasladándonos una dosis de poder, que, consciente
o no de ello, realmente no posee; y entonces nos puede estar situando
a merced de un huracán. El buen funcionamiento del empowerment
exige claridad, orden, directrices, liderazgo, transparencia, sinergia,
justicia, subordinación a la colectividad, agilidad y flexibilidad
en el funcionamiento de la organización: pocas veces se da
todo esto y alguna cosa más que hayamos olvidado. Las más
de las veces, como también Bennis y Nanus nos dicen, existe
una organización formal u oficial, que es distinta de la
percibida por los trabajadores, que es también distinta de
la que percibiría un observador ajeno, y que asimismo es
distinta de la mejor posible.
Para concretar, el poder no proviene solamente
del organigrama; de hecho, los directivos pueden recibir poder de
sus propios colaboradores, es decir, también éstos
proporcionan a veces poder a aquéllos. Cuando hay confusión
u ocultismo en los flujos de poder, el trabajador lo percibe y ya
no se cree nada. Si el director del departamento o de la empresa
tuviera una relación con su secretaria, lo cual es tan posible
como legítimo, ésta podría convertirse en una
queen bee; puede incluso serlo —queen bee— sin que haya
tal relación. O sea, que la influencia persuasiva también
es poder, y brota de diferentes manantiales.
Se necesita la presencia de los catalizadores mencionados,
en definitiva, que a los trabajadores les guste lo que ven, para
que se integren en la organización y asuman mayor compromiso
y responsabilidad. Muchos trabajadores pueden asumir más
de esto —compromiso y responsabilidad— si se lo recompensan
económicamente, pero no hablamos de promociones sino de employee
empowerment; de modo que el trabajador tiene que estar dispuesto,
y su mejor disposición se produce cuando le gusta lo que
ve alrededor. Nuestra experiencia es limitada, pero hemos visto
aplicar el empowerment parcialmente y mezclándolo con privilegios
o aparentes promociones (cambio de categoría, entrega de
teléfono móvil a cargo de la empresa, plaza de aparcamiento,
etc., pero sin modificar el salario o haciéndolo mínimamente):
al poco tiempo, a los apoderados se les había pasado la satisfacción
inicial y empezaban a sentirse excesivamente presionados, y los
no apoderados seguían mosqueados. Unos y otros descontentos,
porque no les gustaba lo que veían a su alrededor.
El auténtico empowerment no precisa de la
elitización de unos en agravio comparativo de otros, y mucho
menos cuando la división se hace de manera difícil
de explicar. Hay que decir esto porque si el poder llega a los más
políticos pero mediocres, en perjuicio de los más
profesionales y menos políticos, los mediocres se hacen militantes
de la mediocridad y actúan como perros del hortelano frente
a los más profesionales.
Tampoco debe suponer el empowerment que la Dirección
se desentienda del día a día, maneje de vez en cuando
la válvula de la presión de acuerdo con la evolución
de los números, piense siempre en nuevas alianzas estratégicas,
y conceda, de vez en cuando, entrevistas a revistas especializadas,
como litúrgico culto al ego. O sea, que la Dirección
debe asegurarse de que el poder es debidamente administrado; parece
una perogrullada, pero hay que decirlo. No hace falta que los directores
practiquen la inmisción, pero sí es necesario que
prevengan su propia compunción por haberse equivocado, en
su caso, con las personas.
Quizá en general, los directores y mandos
aciertan en las dosis de poder que entregan a sus colaboradores,
pero creemos que algunos de los aciertos registrados por la estadística
son simples errores no reconocidos. A un individuo se le puede entregar
más poder, como consecuencia de una promoción, como
consecuencia de una elitización o como consecuencia de una
aplicación más o menos generalizada del empowerment;
pero, en cualquier caso, hay que asegurarse antes de que sabrá
administrar el poder en beneficio colectivo, y hay que comprobar
después que lo hace realmente bien.
A puestos de gestión, las promociones no
siempre resultan aciertos totales; no obstante, a menudo son irreversibles.
Aunque parezca exagerado, cuando los directivos traspasan un cierto
umbral (acceden, por ejemplo, a despacho especial con mesa redonda),
ya difícilmente se cuestionará su competencia y estarán
condenados al éxito; los posibles fracasos se deberán
probablemente a la situación del mercado o tal vez a la incompetencia
de algunos subordinados (culpables o scapegoats). Pero el empowerment
es distinto porque no representa un salto cuántico. El empowerment
es progresivo y es, en cierto modo, informal. Puede bloquearse y
aun dar marcha atrás. Si se sabe orquestar, genera buenos
resultados. Pero no hace falta defenderlo: basta pensar en los perjuicios
que acarrea su ausencia; obsérvese que la carencia de la
autoridad legítimamente necesaria para el trabajador, demandada
y sustentada en su capacidad profesional creciente, resulta desmotivante
y frustrante, y atenta contra la dignidad personal y profesional
de los individuos. Hoy los jefes no pueden saber siempre más
que sus colaboradores y resulta a veces patético, a los ojos
de éstos, ver a aquéllos equivocarse por mor de una
supuesta infalibilidad sustentada en una mezcla de superioridad
y responsabilidad. Este es un caso extremo y el otro extremo es
probablemente peor: que los trabajadores crean saber más
de lo que realmente saben y, amparados en el empowerment, echen
a perder esfuerzos propios o colectivos. Ni lo uno ni lo otro: si
el lector la compartió con nosotros, recuerde los cinco ingredientes
del auténtico empowerment y aun la versión empowerment
plus. Creemos que no hay otra receta.
Conclusión
El empowerment sólo funciona en condiciones
favorables, como tampoco las orquídeas crecen en cualquier
sitio. Los trabajadores deben sentirse satisfechos con lo que ven
a su alrededor para decidirse a asumir gratuitamente mayor compromiso
y responsabilidad. Las orquídeas necesitan altitud, humedad,
temperatura, luz... Los trabajadores tienen también su dosis
de misterio, y esperan que las empresas lo descubran. Uno recuerda
aquí la séptima fase (ciclo de vida de las organizaciones)
de Ichak Azides, la fase aristocrática: no parece un clima
favorecedor del empowerment; además predice las siguientes,
hasta llegar a la décima y fatal. A veces, las empresas mueren
de éxito mal digerido. El empowerment —reductor de
la distancia entre el nosotros y el ellos— viene a asegurar
la prosperidad de la empresa y ha de terminar de orquestarse en
la sexta fase, la fase de estabilidad, para que ésta —la
estabilidad— no se quiebre. Y para que los trabajadores contribuyan
a desviar el rumbo que llevaba a la elitización aristocrática,
y de ahí a la burocracia y la muerte. Antes de la muerte,
cabe la metamorfosis; pero después de la muerte, sólo
cabe la metempsícosis, y no todos creemos en ella.
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