Éxito y fracaso en la planeación estratégica
(Porqué algunas Empresas son Exitosas con la Planeación Estratégica y otras no lo son)

La mayoría de las empresas y gerentes, en sentido general, hablan de la planeación estratégica, conocen y enumeran los beneficios que de ella se obtienen, pero realmente en la práctica no logran obtenerlos.

Varias y diferentes son las razones para la obtención de resultados mediocres y muchas veces catastróficos que han conducido a tantas empresas al despeñadero o las han colocado al borde del colapso económico, del colapso existencial o las han sumido en un estado de aletargamiento, como “zombies” o muertos vivientes.

Sin embargo resulta más productivo y beneficioso determinar y analizar los factores que hacen de la Planeación Estratégica una de las armas más poderosas para la determinación y logro de los objetivos y el éxito empresarial, por el que tan denodadamente luchan tantos gerentes.

Vamos a iniciar por el principio, el proceso de análisis de la Planeación Estratégica , para tener una visión de conjunto del origen (qué, porqué, cuándo, dónde, cómo y quién) de la necesidad que tiene la empresa de elaborar un Plan Estratégico y ponerlo en ejecución.

Origen de la planeación estratégica

La mayoría de los autores que han desarrollado el tema de la Planeación Estratégica coinciden en que "es un proceso formal de planeación a largo plazo que los gerentes utilizan para definir objetivos organizacionales y determinar cómo alcanzarlos".

Sin embargo, no advierten acerca del peligro de caer en la parte mecánica de un proceso que es inminentemente creativo e innovador, para el cual se necesita tener suficientemente desarrollado el lado derecho del cerebro.

No obstante, muchos gerentes toman cursos y/o celebran seminarios talleres de Planeación Estratégica para aprender a dominar la mecánica de los procedimientos que se usan para elaborar un Plan Estratégico, desde las técnicas de recolección de información hasta el más mínimo detalle del formato de presentación del plan elaborado y olvidan que, más que todo, la Planeación Estratégica es un producto del pensamiento estratégico, como dice Keniche Omae en su obra "La mente del Estratega".

Todos sabemos que el mundo de los negocios adoptó la Planeación Estratégica del mundo militar. Es decir que la Planeación Estratégica , siendo de origen militar, ha sido utilizada, desde hace ya bastante tiempo, por los empresarios y gerentes para la lucha por la conservación y la conquista de mercados.

Por eso es que los grandes estrategas que recuerda la historia fueron los grandes militares de su época: Napoleón Bonaparte de nuestra historia reciente y Alejandro Magno (Alejandro el Grande) de la historia antigua.

Son estas las dos figuras de más fácil evocación como planeadores estratégicos militares y parece ser que ninguno de ellos hizo ningún curso o seminario de Planeación Estratégica, ni rindió culto a ningún procedimiento diseñado para elaborar un Plan Estratégico.

Esto implica que la Planeación Estratégica , más que un proceso, es una forma de pensar y actuar con sabiduría basado en principios de la naturaleza, para lo cual se utiliza el lado derecho del cerebro, que es donde anida el pensamiento innovador, la creatividad, la ensoñación y la imaginación.

Nuestra sociedad y los sistemas de educación de nuestros países, desde hace mucho tiempo, vienen promoviendo el desarrollo del intelecto en base a desarrollar el lado izquierdo del cerebro que es la cuna del pensamiento lógico racional. Casi todos los ejercicios de los cursos del sistema educativo tienden a desarrollar nuestro lado izquierdo del cerebro.

Por esta razón, hoy en día, tenemos a la mayoría de las personas con una estructura cerebral desarrollada para la lógica racional, lo evidente, o formadas para ser mecanicistas, que solo saben seguir instrucciones y hay muy pocas personas con un nivel de desarrollo cerebral que les permita pensar de manera estratégica.

Por otro lado, observamos que la mayoría de las personas que han podido desarrollar el lado derecho de su cerebro están en el campo artístico y muy pocas en el campo comercial. En otras palabras, la mayoría de las personas que están en el campo comercial, empresarial, de negocios o económico tienen más desarrollado su lado izquierdo del cerebro.

Por lo tanto, se hizo necesario crear un procedimiento que todas esas personas puedan seguir para desarrollar un Plan Estratégico. Es decir: paso No.1, paso No.2, paso No.3, etc., que sea lo más parecido posible a lo que podría ser el proceso mental que se ejecuta en la mente de un genio de la estrategia cuando elabora un Plan Estratégico. Ese procedimiento es lo que conocemos hoy en día como Proceso de Planeación Estratégica.

De manera que este procedimiento pone en evidencia la falta la creatividad característica del hemisferio cerebral izquierdo y por tanto es probable que la mayoría de los planes sean muy parecidos o que la diferencia entre ellos sea muy pequeña. O sea que la diferenciación principal, en la realidad, está en la ejecución del plan y no en su elaboración. De esta forma la implementación del plan pasa a establecer la verdadera diferencia entre un plan exitoso y uno que no lo es.

Pero, a pesar de todo esto y aún cuando el plan pueda desarrollarse exitosamente, no es garantía del éxito de la empresa, aunque se hayan logrado y sobrepasado los objetivos y las metas, porque el éxito del plan al lograr sus objetivos es una cosa y el éxito de la empresa es otra cosa.

Esto resulta evidente cuando nos hacemos la siguiente pregunta: ¿cuál es la garantía de que hemos estado persiguiendo los objetivos correctos, pertinentes y realmente prioritarios? La respuesta a esta pregunta podría llenarnos de terror al comprobar que la fijación de nuestros objetivos no tiene una base de sustentación sólida en la cual podamos confiar.

De manera, que la determinación y fijación de objetivos pasa a tomar una nueva e importante dimensión para el éxito de una empresa, de una gestión o de una gerencia en particular.

Fijación de objetivos

La mayoría de los autores definen objetivos como aspiraciones o algo que queremos lograr, algo que queremos alcanzar. Es decir que los objetivos surgen de un deseo o algo parecido y no de una necesidad como evidencia la realidad.

La realidad nos dice otra cosa que no vemos, quizás, por estar siguiendo ciegamente un procedimiento o porque nos enredamos en la redacción del objetivo, dando más importancia a la forma que al fondo. A lo mejor, por eso decimos que un objetivo debe ser claro, coherente, estimulante, lograble o alcanzable, medible o cuantificable y ubicado en el tiempo. Demasiados adjetivos calificativos que talvez podrían, sin darnos cuenta, hacer que los árboles no nos dejen ver el bosque.

La verdad es que tratamos de redactar los objetivos que parezcan reales, que estén acorde con el trabajo que hacemos, que se vean bonitos y que cumplan con todos los adjetivos calificativos anteriormente mencionados.

No obstante, si analizamos un poco como surge en la realidad de manera natural un objetivo podremos comprender porqué, la mayoría de las veces, los objetivos que fijamos no nos proporcionan el éxito, no nos ayudan a realizar nuestra visión o nos sentimos frustrados al no poder alcanzarlos.

En cualquier actividad de la vida en que intentamos incursionar deberíamos tener un propósito, un objetivo, un norte o un sueño que perseguir o que alcanzar. Ese sueño que todos tenemos y que queremos alcanzar nos lleva a visualizarnos realizando el sueño en ese tiempo futuro. Esto constituye lo que llamamos visión.

Si las personas pudieran describir por escrito esa visión, podrían, sin duda alguna, modificar ese sueño, clarificándolo de manera que no se pierda en los vericuetos de la mente y pueda dejar de manifestarse en un plano irreal y vago, como son los sueños realmente.

Por esta razón, cuando escribimos lo que deseamos, lo que queremos alcanzar y cuando podemos definir lo que seremos, cómo estaremos, cómo será nuestro futuro, estamos configurando una visión o un cuadro de cómo nos visualizamos a nosotros mismos, a nuestro proyecto o a nuestra empresa. Es decir que al poder expresar nuestro sueño de manera gráfica, este pasa a ser una manifestación de un plano real.

Una vez descrita nuestra visión pasamos a compararla con la realidad actual. Dónde estamos realmente ahora, cómo somos realmente ahora, cómo es la fotografía de nuestra realidad o cómo es nuestro retrato actual.

De esta comparación entre nuestra realidad actual y nuestra visión o retrato del futuro surge lo que podríamos definir como la brecha entre lo que soñamos y lo que somos. Sin embargo, si no describimos de manera real y acertada lo que somos y donde estamos, la brecha entre la realidad y lo que soñamos será falsa o imprecisa o no será real.

Una vez definida esta brecha entre la realidad y lo que soñamos podemos pasar a describirla para poder darnos cuenta con qué contamos y qué nos falta. Eso que nos falta, para cerrar la brecha entre lo que somos y lo que queremos ser, debe pasar a convertirse en nuestros objetivos.

No obstante, como los recursos de que disponemos siempre son limitados, debemos priorizar estos objetivos estableciendo un orden de prioridad acorde con nuestros recursos. De esta manera, esos objetivos vitales para cerrar la brecha entre lo que somos y lo que queremos ser, priorizados acorde con nuestros recursos, pasan a ser nuestros objetivos estratégicos.

Ahora, debemos elaborar un plan a largo plazo (o conjunto de grandes acciones que nos permitan lograr esos objetivos con los recursos disponibles).

Y, finalmente, si para decidir ese conjunto de grandes acciones, además de la limitación de los recursos, tomamos en cuenta que otras personas u otras empresas están tratando de lograr los mismos objetivos o que otras personas u otras empresas están dispuestas a hacer cualquier cosa para que no logremos nuestros objetivos (es decir que actuaremos en un ambiente competitivo), entonces nuestra decisión deberá ser un conjunto de acciones "estratégicas" y no simplemente un conjunto de acciones.

Sin embargo, en la práctica, la mayoría de las empresas dicen tener una visión y hasta analizan los entornos interno y externo, el mercado y la competencia y enuncian unos objetivos que nada tienen que ver con la brecha entre el retrato actual de la empresa y el retrato futuro de cómo visualizan la empresa.

Es decir que, realmente, el logro de esos objetivos no transforma a la empresa de acuerdo a la imagen futura que de ella nos hemos formado. Y lo peor de todo es que en el próximo período volvemos a cometer el mismo error.

En conclusión: Si la empresa no logra describir con la máxima exactitud posible la brecha existente entre lo que es en la realidad y lo que quiere ser en el futuro y a partir de la descripción de la brecha elaborar y priorizar los objetivos, acorde con los recursos disponibles y tomando en cuenta las posibles dificultades de operar en un ambiente competitivo, no podrá hacer realidad su visión en los escenarios futuros y estará condenada a seguir, en el más benigno de los casos, "arando el el mar".

© Enrique Mieses
Profesor universitario y consultor en Administración y Marketing Estratégico.
Editor del boletín electrónico Marketing-Ya!
Director de http://www.marketing-ya.com
Como crear y administrar con ÉXITO su propio Negocio en Internet.