Una muerte... ¿esperada?

El diagnóstico fue muy claro. No había lugar a dudas, había muerto. El médico así lo certificó ante el desconcierto de todos los que le habían dedicado su tiempo y esfuerzo, o al menos eso creían. Ahora no quedaba más que esperar el resultado del informe del forense tras la autopsia.

El cadáver fue trasladado al hospital anatómico de la comarca con el fin de realizar las pertinentes pruebas que determinaran las causas exactas de la muerte. “¿Qué había podido provocarle el colapso?”, se preguntaron todos.

Hervol era joven, tenía la edad suficiente para manifestarse con todo su vigor y fortaleza. Los que le conocían desde dentro nunca hubieran afirmado que tuviera alguna enfermedad, pero la opinión de todos los que le observaban desde fuera era muy distinta.

¿Quién era ese cadáver?

Hervol se dedicaba a la fabricación de abonos, insecticidas y plaguicidas, disponía de varias plantas de fabricación y empleaba a muchas personas. Era… una empresa.

Sí, sí, una compañía que había sido fundada con la ilusión que caracteriza a los emprendedores y que ahora aparecía inerte, sin vida. ¿Quién o qué era el responsable?

Procedente de una familia de labradores, Fernando Ortiz había heredado el amor por la tierra y desde el principio lo tuvo claro: estudiaría una carrera que le permitiera aportar su conocimiento hacia la naturaleza. Tras licenciarse en Ciencias Químicas comenzó a trabajar en una compañía de fertilizantes y tras unos cuantos años de dedicación plena en la empresa decidió embarcarse en su propio proyecto. Pero de eso hacía ya muchos años y ahora asistía como público a la muerte de su creación.

Hervol había sido traspasada a la siguiente generación de los Ortiz de un modo paulatino. Su fundador era consciente de que las riendas no se podían soltar a las bravas y que el cambio generacional implicaba fuertes dosis de serenidad, lógica, paciencia y sentido común.

Las manecillas del reloj del tiempo empresarial se movían cada vez más rápido y las nuevas tecnologías precipitaban el aumento de competencia en el mercado y marcaban una necesaria modernización en la empresa, pero eso no significaba que las cosas hubiera que hacerlas a lo loco. Por eso contrató un asesor externo que le ayudaría a establecer un plan para transmitir la empresa a la siguiente generación.

Un clima sano

Fernando Ortiz había sido un jefe muy querido por sus trabajadores. Casi todas las mañanas se paseaba por la sede central de su empresa saludando, preocupándose por la gente, deseándoles un buen día y visitaba el resto de delegaciones con bastante asiduidad.

Se mostraba abierto, accesible y razonable, trasmitiendo ese respeto que nada tiene que ver con el miedo o el temor, sino con la admiración. Casi sin darse cuenta, había creado un clima a favor de la comunicación vertical descendente, que favorecía la ascendente, ya que sus trabajadores se mostraban confiados a manifestarle sus sugerencias, sus ideas, sus aportaciones. Actuaba como un pulmón que saneaba los aires de su empresa. Pero llegó un momento en el que todo esto cambió.

Tras el traspaso de poderes a la siguiente generación, el Sr. Ortiz decidió que ya era tiempo de vivir su propia vida y entregarse a los placeres de una justa y merecida retirada.

Hervol estaba en un mercado amplio y había ido diversificando su actividad hacia otras ramas, como el tratamiento de aguas. Esto implicaba que debía hacer frente cada vez a más competencia, debía gestionar una cartera de productos extensa, dirigirse a una mayor tipología de públicos y diseñar estrategias innovadoras para seguir una progresión ascendente y evolutiva.

Se constituyó un consejo de administración presidido por el ahora mayor accionista de la empresa, el hijo de Fernando Ortiz, se nombró como director general al sobrino del fundador y el resto de asientos fueron ocupados por los directores de las divisiones de negocio de Hervol.

El negocio funcionaba y crecía. La compañía estaba muy volcada hacia el mercado y la política seguía un claro enfoque hacia esa dimensión externa que se quería explotar y exprimir al máximo. Pero se olvidaban de dentro.

La puerta de la casa estaba barrida, pero en el interior de la vivienda el polvo y la suciedad reinaban. La visión puesta en el corto plazo hacía que la consecución de resultados de forma rápida fuera lo único que importara. Así, Hervol se vio sumida en una fatídica espiral de consecución de beneficios inmediatos, obviando elementos como la comunicación, aquello en lo que el fundador había puesto tanta energía. El pulmón dejó de funcionar y el aire se contaminó.

Los órganos vitales se iban deteriorando

El mantenimiento de una empresa en el mercado exige enormes dosis de creatividad para la generación de ideas innovadoras, una fuerte implicación para llegar al compromiso de los trabajadores con la empresa, una inyección de motivación para mantener viva la llama de la ilusión, así como un clima de confianza que dé rienda suelta a las ideas y aportaciones.

Y Hervol no era un sitio para el desarrollo integral de las personas, no era una comunidad que favoreciera la innovación y la creatividad, no era una organización que entendiera conceptos como la autoridad u obediencia de forma flexible, no existía la participación de los empleados y no se fomentaba la comunicación, con la consiguiente expansión de los rumores. Las personas que allí trabajaban veían como su talento no podía ponerse en práctica porque no eran valoradas y se limitaban a cumplir con sus funciones.

Esto se dejaba sentir en el día a día de la empresa y afectaba a su imagen externa de manera negativa, aunque la alta cúspide lo pasara por alto. La compañía se estaba estacando, mientras la competencia arrasaba con sus originales y bien pensadas estrategias, que emanaban de todos.

Y así, llegó un momento en el que el corazón de Hervol dejó de bombear porque estaba sumido en una terrible apatía, lo que afectó al resto de órganos, cayendo en un estado vegetativo. Se había descuidado y apartado la dimensión humana de la empresa.

El informe dictaminado por el forense fue preciso: muerte por descuido.

© Helena López-Casares Pertusa.