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Análisis
del Cliente. Un poco de aplicación...
¿A quién no le ha sucedido alguna vez que al querer
hablar por teléfono con alguien se ha equivocado de número
y lo atendió otra persona?
Por el cuerpo suelen recorrer diversas sensaciones que “disparan”
pensamientos, acciones y comentarios.
Veamos
• A veces insistimos con el número que nosotros creemos
es el correcto y... nos encontramos de nuevo -con una voz un poco
más grave que la primera vez- con el
mismo mensaje: “... no señor, ya le dije que ...”;
• Sucede también que apenas cortamos pensamos cosas
tales como: o “ ...¿puede ser que “fulanito”
haya cambiado su número de teléfono y yo no me haya
enterado?”
o “... ¿era éste el número...?”
o “... cómo puede ser que yo me haya olvidado el número
de ...!”
o “... y bueno, si ese no es el número, el que se lo
pierde es él...!”
• Pero también solemos hacer algunos comentarios referidos
a nosotros mismos:
o “... me estoy volviendo viejo, ya no me acuerdo ni de los
números de teléfono...”
• Por último, a veces nos quedamos como hipnotizados
viendo el aparato ... como si fuera él el que no nos comprende
a nosotros que, en definitiva, sólo queremos hablar por teléfono
y el “artefacto maldito” no nos hace caso.
En fin ... cosas que suceden.
Pero ...
• ¿Si en vez de ser nosotros como personas individuales,
es nuestra empresa la que quiere dirigirse a “alguien”?
• Si en vez de ser una persona conocida es un cliente en
particular o un segmento de mercado?
• ¿Si en vez de ser un teléfono es una acción
comercial completa?
En este caso no hay ...”perdón, me equivoqué!”
En este caso, el “cliente” se perdió ...
Nos equivocamos del “número de teléfono”.
Nos olvidamos cuál era.
No nos avisaron “que cambiaron”,
Y, encima, decimos que “el que se lo pierde es él”.
Es el principio del fin.
Nos olvidamos de lo más importante de nuestros clientes:
su “número de teléfono”.
Discúlpenme un segundo más esta introducción,
pero, ¿qué es un teléfono?
Es un medio a través del cuál dos personas se ponen
en contacto. Para que esa comunicación pueda darse es imprescindible
que alguien marque el número correcto correspondiente al
otro, que ese otro esté presente, que atienda el llamado
y que hablen el mismo idioma.
Pero el número de teléfono sólo tiene sentido
si:
• Del otro lado haya alguien; porque si no uno escucha ese
repetitivo e insolente tono de que “está llamando y
no atiende nadie”... ¡nadie!.
• Y si hay alguien que esté disponible; porque si no
está, uno puede escuchar un lacónico, persistente
e impersonal tono de ... ocupado. Está, pero no disponible.
Terrible!
• Y, por último, que hablen el mismo idioma; porque
si uno llama, lo atienden y comienza a hablar chino mandarín
... todo está perdido!
Eso, justamente eso, le suele pasar a las empresas. Llaman y “les
da ocupado”. Llaman y “no atiende nadie”. Llaman,
los atienden y no entienden ...
¿Qué hacer, entonces? ...
Bueno, entramos de lleno al núcleo de este artículo:
el análisis del cliente.
Con un buen análisis del cliente los “teléfonos”
siempre “suenan”, siempre “son atendidos”
y siempre la persona es “conocida”.
El análisis del cliente
En un artículo que titula “Volver a la Estrategia”,
Keniche Ohmae nos dice que “cuando la atención está
fija en la manera de vencer a la competencia, es inevitable que
la definición de la estrategia acabe basándose en
la competencia.
Desde luego, es importante tomar en cuenta a la competencia, pero
ella no debe ser la primera consideración cuando se trata
de establecer la estrategia. No puede ser la primera. Primero es
necesario prestar una minuciosa atención a las necesidades
de los clientes. Primero está un análisis a fondo
de la verdadera flexibilidad de la compañía para responder
a esas necesidades. Primero viene la voluntad de replantear la noción
del producto, qué es y qué hace, y pensar en la mejor
manera de organizar el sistema de negocios a través del cual
se diseña, se fabrica y se comercializa ese producto.
Las realidades de la competencia son el entorno en el cual se somete
a prueba la estrategia; pero son los clientes los que constituyen
la base para definirla. Responder a todo lo que hacen los competidores
podría servir, pero es una manera reactiva de proceder. Estas
reacciones son secundarias con respecto a la estrategia real. Antes
de salir a medir fuerzas con la competencia, la estrategia se manifiesta
a través de la voluntad de crear valor para los clientes.
También se manifiesta en la voluntad de evitar la competencia
siempre que sea posible...”
En definitiva, destaca, la “la importancia vital de concentrarse
en los clientes, en otras palabras, la importancia de recuperar
la esencia de la estrategia”.1
El Análisis del Cliente, consta de dos partes:
1. Segmentación de mercado
2. Comportamiento del consumidor
La primera parte, segmentación de mercado (tema de este artículo),
busca encontrar cuáles son los agrupamientos -y su correspondiente
“factor de relación”- en los que el mercado total
está dividido para, una vez reconocidos e interpretados,
diseñar una estrategia de marketing que responda a los objetivos
planteados.
Por segmentación de mercado entendemos a la práctica
de marketing que reconoce e interpreta a cada uno de los agrupamientos
en los que está dividido el mercado, como así también
a los factores de relación -estructurales, vinculantes y
subyacentes- con sus correspondientes descriptores (características
manifiestas), que constituyen el núcleo de la diferencia
entre esos grupos de consumidores.2
La segunda parte, comportamiento del consumidor, busca responder
la pregunta ¿por qué nos compran? o, como dice Wilensky,
“¿qué nos compran?”.
Segmentación de Mercado
Comenzamos con una pregunta:
¿es lo mismo diferenciación de producto que segmentación
de mercado?
Cada uno de nosotros “sufrimos” en carne propia cada
vez que tiene que elegir un producto; las alternativas son innumerables.
Precios, tamaños, canales, temperaturas, presentación,
son todas variables que se nos presentan cuando, tal vez, queremos
comprar un producto de lo más “común y corriente”.
Supongamos dos amigos que van a comprar un par de zapatillas cada
uno y, también, un arma.
En el negocio de zapatillas les muestran todos los modelos, colores
y precios; uno compra unas Reebok y el otro unas Adiddas de aproximadamente
u$s 90 cada una. Luego fueron a la armería y uno se compró
una pistola Bersa 22 y el otro una Browming 9; la primera costo
u$s 150 y la segunda u$s 750.
Coincidimos que la compra de zapatillas responde prioritariamente
a una necesidad de proteger los pies para realizar su deporte favorito.
Los dos tenían la misma necesidad aunque se hayan comprado
modelos y marcas distintas. En cambio, en la compra de las armas
uno lacompra para defensa personal en su hogar y el otro para completar
su colección de armas, hobby del cual es “adicto”.
En esta última situación, las necesidades a cubrir
son distintas.
En este ejemplo se muestra que diferenciación y segmentación
son dos conceptos distintos, a pesar que a veces se confunden.
En el caso de las zapatillas se muestra un caso de diferenciación
porque se cubre una misma necesidad con productos distintos. En
términos microeconómicos lo que se hace “es
una acomodación de la curva de demanda a la oferta de la
empresa”.
La diferenciación del producto puede acompañarse (o
no) de diferenciación de los precios. De esta manera se consigue
reducir el excedente del consumidor, medido éste por la diferencia
entre lo que estaría dispuesto a pagar y lo que paga realmente.
Cada producto diferenciado se puede vender a un precio distinto,
adaptado a cada tipo de cliente.
... la diferenciación “permite exprimir” la
capacidad adquisitiva de los compradores ...3
“La diferenciación es un concepto que estriba en la
diversidad de la oferta y a dos niveles:
a) entre competidores para un mismo tipo de producto, y b) entre
los productos de un mismo fabricante propuestos en diferentes segmentos.”4
En las armas, en cambio, es un caso de segmentación de mercados.
Es así porque “consiste en una diferenciación
de producto porque se reconocen demandas individuales que surgen
como consecuencia de diferentes necesidades de los consumidores.
Se distinguen, pues, submercados dentro de otro de mayores dimensiones”.
5
Lambin dice que la “diferenciación estriba en la diversidad
de la demanda y de las necesidades y tiene por objetivo ajustar
la oferta a esta diversidad. La segmentación implica, pues,
necesariamente diferenciación entre segmentos, pero no necesariamente
diferenciación entre productos competidores en el interior
de un mismo segmento.” 6
El tema de diferenciación de producto es un punto que debe
ser tratado particularmente en la parte de Comportamiento del Consumidor,
que no es materia de este artículo.
Recordemos la
definición de
segmentación
de mercado
Es la práctica de marketing que reconoce e interpreta a
cada uno de los agrupamientos en los que está dividido el
mercado, como así también a los factores de relación
-estructurales, vinculantes y subyacentes- con sus correspondientes
descriptores (características manifiestas), que constituyen
el núcleo de la
diferencia entre esos grupos de consumidores precisión; reunir
una serie de requisitos:
“La segmentación de mercado es de hecho uno de los
aspectos más importantes de la planeación estratégica
de mercado, y puede ser el más difícil. Cuando se
hace bien, parece evidente. Con frecuencia requiere tanta creatividad
como eficiencia... La forma más ventajosa de segmentar un
mercado puede variar con el tiempo.
Estos cambios en la segmentación se producen directamente
por la lucha continua por alcanzar ventajas competitivas. Esto obliga
a los competidores a buscar formas nuevas y creativas de segmentar
sus mercados y de poner a trabajar sus habilidades específicas.
Los competidores que reaccionan en vez de ser los iniciadores con
respecto a la segmentación con frecuencia quedan en desventaja
porque los cambios en la segmentación varían los requerimientos
para llevar a cabo los negocios.” 7
¿Para qué sirve segmentar un mercado?
• Para conocer las distintas oportunidades de negocio en cada
segmento detectado;
• Para establecer un orden de prioridades en base a criterios
a establecer;
• Para identificar los competidores directos que tiene la
empresa;
• Para conocer y comprender las necesidades y deseos de los
consumidores con mayor precisión;
• Para optimizar las acciones de marketing al ubicar un “blanco”
más definido.
Aunque sea un tema ya remanido, en la realidad, a veces se nos
escapa que para que una empresa pueda elegir una acción concreta
sobre un determinado segmento, éste tendría que reunir
una serie de requisitos:
Los consumidores tienen que “responder” a las distintas
acciones de marketing, es decir, tiene que existir percepción
de diferenciación de oferta;
• Estas diferencias en las percepciones, deben poder ser identificadas,
evaluadas y cualificadas adecuadamente;
• Los segmentos detectados deben poder ser tratados con un
programa específico;
• Estos segmentos deben tener un tamaño suficiente
para que la acción de marketing tenga una ecuación
de costo-beneficio positiva;
• Los segmentos deben tener una estabilidad en el tiempo -preferentemente
con una tasa de crecimiento apreciable- para que permita planificar
una acción en el tiempo. 8
Los pasos a seguir en la segmentación de un mercado son los
siguientes:
1. Definición de los objetivos
2. Diseño de la investigación
3. Definición de los criterios para la segmentación
• Macrosegmentación o campo de actividad
• Microsegmentación o definición de los segmentos
propiamente dicho
4. Recogida y análisis de datos
5. Interpretación de los resultados e implementación
de las acciones
Por último, veremos algunas palabras sobre cada uno de
ellos:
Definición de los Objetivos
El responsable de este tema debe justificar las razones que dan
origen a la segmentación del mercado y los objetivos que
pretende alcanzar con la misma.
Los objetivos son innumerables: posicionamiento de un producto,
lanzamiento de una nueva marca, orientación de la publicidad,
adecuación de los precios, etc.
Diseño de la Investigación
El tema en cuestión es qué tipo de investigación
se debe realizar para recoger la información que haga falta
utilizando para ello el instrumental que nos da la investigación
de mercados. Esto incluye decisiones relacionadas a muestreo, técnicas
para recoger y tratar la información y los costos correspondientes.
Definición de los criterios para la segmentación
Este es uno de los puntos cruciales de la segmentación.
Diría que es uno de los temas en donde aparecen la mayor
cantidad de mitos y también, por qué no decirlo, de
simplificaciones en nuestra disciplina.
Estas dos situaciones se dan, generalmente, por ignorancia en el
manejo del instrumental que se utiliza para ello.
Mitos e ignorancia son temas suficientes como para un artículo
completo que excede estos párrafos.
Como hemos señalado, en este paso son dos las consideraciones
a hacer:
a) La Macrosegmentación, que es la definición de las
relaciones producto-mercado del campo de actividad;
b) B) La Microsegmentación, que es la definición de
los segmentos propiamente dicha. Como dice Lambin, el objetivo de
la microsegmentación es “analizar la
diversidad de las necesidades en el interior de la (relación)
productos-mercados”.
Hay un sinnúmero de criterios para definir segmentos de mercado.
Recogida y Análisis de Datos para segmentar
Este es otro de los puntos en donde se manifiesta la ignorancia
en el tema.
Una acertada gestión en este punto se traduce en la relevancia
de la información y, en consecuencia, en la detección
de segmentos susceptibles de ser desarrollados
ventajosamente.
Es aquí en donde los descriptores deben ser analizados para
encontrar verdaderamente los factores de relación que conforman
ciertos y determinados segmentos de mercado.
Aquí es en donde se reconocen e interpretan las variables.
El manejo de las técnicas estadísticas aplicadas a
las ciencias sociales es un elemento crucial para el éxito.
Este paso es motivo de un curso específico que trasciende
un artículo.
Interpretación de Resultados Implementación
de Acciones
La interpretación de los resultados es el correlato del
paso anterior. Para interpretar bien, hay que tener buena información.
El núcleo de la buena interpretación está en
la creatividad y pertinencia de la elaboración de las relaciones.
Una aclaración: los problemas de marketing rara son “explicados”
por una o dos variables. Generalmente, hay que buscar alguna relación
entre muchas variables. Por ejemplo, cuando uno quiere cambiar el
automóvil, ¿por qué lo hace? ¿por el
precio?¿por el modelo?¿por qué el amigo lo
cambió?¿por qué su hijo mayor grita todo el
día porque el auto es “viejo”?¿por qué
se separó y quiere algo “más moderno?
En realidad, lo compra por todo eso y mucho más ...
La implementación de Acciones, es un tema del Marketing Operativo
que utiliza estas conclusiones.
Con todo lo visto, y utilizando el ejemplo con el que iniciábamos
este artículo, podemos cerrar este artículo con una
serie de preguntas:
• ¿Tiene algunas agendas de teléfono ... o se
maneja con muchos “papelitos” que están desperdigados
por su escritorio, bolsillo del saco o portafolio?
• ¿Tiene agendas o sólo cuenta con la Guía
Oficial de Números Telefónicos en donde la única
manera de contactarse con alguien es el frío y gris número
sin tener otra información de la persona a la cual va a hablar?
• En definitiva ... ¿cuántas agendas tiene?
• Si tiene varias agendas, ¿bajo qué criterio
identifica una u otra? ¿es un criterio geográfico,
de relaciones?
• ¿Cómo están anotadas las distintas
personas en cada una de ellas?
• ¿Tiene asociada alguna información a cada
una que completa y enriquece el número telefónico?
• ¿Tiene algún registro de las llamadas que
ha hecho o situaciones que se generaron por las llamadas logradas?
• ¿Cuándo una persona deja una agenda para incorporarse
a otra?
• ¿Tiene personas que están en varias agendas?
¿Por qué?
Espero haber logrado instalar en Ud., amigo lector, la importancia
que tiene el Análisis del Cliente en una empresa. En este
caso y para este tema no se cumple la profecía que “todos
son iguales en la viña del Señor”. Son todos
distintos y pueden agruparse para poder optimizar los esfuerzos
de las empresas y que esos esfuerzos sean lo más rentables
posible.
Si mañana Ud. habla de este tema con alguien de la empresa,
he logrado mi objetivo.
Si no lo hace, tendré que revisar mi “agenda”
para ver si Ud. no ha cambiado el “número” y
yo todavía no lo sabía ...
No se preocupe, es algo que deberíamos hacer todos con método
y orden ...
Pero eso es materia de otro artículo.
1 Kenichi Ohmae. “Volver a la Estrategia”
en “La Esencia del Marketing. Vol. 1”. Pág. 62
y ss. Harvard Business School Press. Ed. Norma. 1995
2 Alberto Wilensky. “Marketing Estratégico”.
Pág. 51. Ed. Tesis. 1986
3 Ildefonso Grande. “Dirección de Marketing”.
Pág. 173 y ss. Ed. Mc.Graw Hill. 1992
4 Jean Jacques Lambin. “Marketing Estratégico”.
Pág. 162. Ed. Mc.Graw Hill. 1991
5 Ildefonoso Grande. Obra citada. Pág. 174
6 Jean Laques Lambin. Obra citada. Pág. 162
7 D.F. Abell – J.S. Hammond. “Planeación
Estratégica de Mercado”. Pág. 61. Ed. CECSA.
1989
8 Ildefonso Grande. Obra citada. Pág. 176
y ss.
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